企業在生命周期的不同階段面臨著差異化的發展課題：對于初創期的企業，業務規模小、波動大，組織結構單一，思考的首要問題是如何生存下去；對于成長期的企業，體量快速擴大，除了在經營策略上保持穩健外，更需要通過管理升級、組織模式優化助推企業進一步搶占市場份額；對于成熟期的企業，往往有部分業務已經占據市場優勢地位且經濟回報達到峰值，但隨著產品的普及，市場競爭變得十分激烈，必須孵化新的業務，打造差異化的服務，才能獲取新的增量；而進入衰退期的企業，面臨著業務的萎縮，財務狀況的惡化，必須通過戰略、業務、組織轉型，才能重獲生機。面對這些課題，想要發現并抓住發展機會，需要對商業模式、組織模式和人才模式進行系統性思考。

佐佑通過打造戰略落地“三部曲”——戰略澄清與解碼、組織重構、激勵組合設計，鏈接“戰略——組織——人才”，使企業內部有共識、有動力、有行動、有能力，從而助力其在生命周期的不同階段能夠把握機遇，創造經營績效，逐漸從野蠻生長到正規軍，從中小企業成長為隱形冠軍，從十億實現百億級跨越，從市場跟隨變為產業龍頭。

戰略澄清與解碼核心解決兩個問題：一是共識問題，實現上下同欲；二是目標落實問題，通過明確方向和定位，將公司整體目標分解至每個單元、每個人、每個動作上，從而轉化為具體行動。

具體分為以下四個步驟：

通過目標共識，明確公司整體發展方向；通過目標分解，形成策略路徑；通過制定行動計劃，使責任得到落實；通過質詢與提升，進行管理復盤，確保對不斷變化的內外部環境進行及時響應，實現迭代升級。

在通過戰略澄清和解碼解決了“朝哪兒走”的問題之后，下一步就需要通過組織重構實現“怎么走”，即梳理內部各局部、條線、模塊的關系，明確內部各要素的組合方式與運行關系，從而以最高效率達成目標，以最大程度滿足客戶需求。

在互聯網時代下，客戶的需求、市場的競爭格局都在發生更加快速的變化，因此，組織重構的核心是促使組織朝著更加開放、敏捷的方向發展，打破傳統組織以部門和崗位職能為核心的、層級制的金字塔結構,逐漸轉變為一種以滿足客戶個性化需求為核心的、網狀的平臺化組織模式。

組織重構的重要手段之一就是經營單元化，基于對客戶（購買者、最終用戶、購買方式）、產品（技術）、市場（渠道、場景）不同業務組合的分析，形成各級經營主體，包括作戰單元、業務單元和事業群，賦予一定的自主權，有明確的經營任務和目標，承擔獨立完整的經營責任，從而對市場進行更加快速地反應。

組織重構的重要手段之二是打造賦能型中臺，其核心是發掘各業務單元共性需求，提供標準化解決方案，實現資源的有效統籌，從而使得效率更高、成本更低，前端業務更敏捷。

當戰略澄清與解碼明確了“朝哪兒走”，組織重構解決了“怎么走”的問題，還需要通過短中長期的激勵組合設計促使團隊“走得更快更好”，其核心是緊扣不同周期績效、不同業務單元狀態，針對不同類別員工的價值產出方式設計與貢獻強關聯的激勵模式。

以企業的不同發展階段為例，需設計差異化的激勵模式。當企業處于創業期時，為了加強高管的凝聚力，激發創業精神，通常采用事業激勵，合伙人團隊需真金白銀出資進行入股，同時為了對核心人才進行綁定以及吸引外部優秀人才，可通過股票期權等方式進行愿景激勵。而對于快速發展期的企業，激勵模式就會有所差異，在這一階段，目標增速快、實現難度大，為了激發團隊潛能，可采用里程碑專項激勵，業績達標，即期獎勵。

除此之外，還需要基于不同類別人員的價值產出方式設計相匹配的激勵模式。針對崗位彈性較小的員工，更多的采用崗位績效工資制，注重日?？冃П憩F；針對與公司業績直接掛鉤的經營單元/管理者，除了日?？冃?，還需要加大年終獎金的比例，獎勵實際價值貢獻；而針對需要將個人與公司利益長期綁定的合伙人，為了實現價值共創、收益貢獻，往往采用超額利潤分享、股權激勵等方式。

為了更好地詮釋戰略落地“三部曲”在實際管理情境中的應用，請看下面這個案例：

A公司為某電商巨頭，在互聯網的春風下，隨著市場的快速增長企業規模不斷擴大，從而在細分行業占據著絕對的優勢地位。但隨著互聯網紅利將盡，以及市場上由于嚴重的產品同質化導致的價格戰日益加劇，A公司進入了平臺期，增長態勢逐漸疲軟，亟需通過管理升級、組織模式優化實現降本增效，開拓新的增量空間。

01 戰略澄清與解碼

在這樣的背景下，A公司首先通過戰略澄清也解碼明確了戰略方向和目標，即以渠道為王轉向以用戶為中心，堅持產品多元化的核心策略，通過不同的產品組合滿足在不同場景、不同渠道、不同客戶的多樣需求。同時，在確保傳統業務優勢的基礎上，積極開拓新市場，打造新零售，實現線上和線下的有效銜接。

02 組織重構

為了確保以上戰略目標的實現，A公司進行了組織重構，改變了原來以價值鏈流程為核心的職能制組織模式，打造以客戶需求為核心的敏捷前端——產品小組，它們能真正有效地感知、捕獲、響應和滿足客戶的個性化需求，從而更加快速地應對市場變化，搶占商機，充分釋放前端活力。

產品小組核心由三個角色構成，產品經理基于市場需求進行產品設計并制定銷售策略，采購專員負責以最優化的成本進行產品采購，研發專員則負責技術環節，確保產品的實現。這些小組被充分授權，同時權責利統一，獨立核算，它們在公司整體的戰略規劃下，產品小組有各自的目標，負責產品上新、定價以及庫存管理，相應地對其進行收入、利潤、庫存周轉率等指標的考核。

03 激勵組合設計

基于不同類別人員的價值定位，設計差異化的激勵方式。

針對產品小組，激勵核心是與其自身的實際貢獻產出進行強關聯，按其產生的經營利潤進行階梯式提獎，超額目標完成越多，提獎比例越高，獎金額度也越高，牽引其勇于挑戰目標。產品小組獨立核算經營利潤，經營利潤的核算口徑原則上為扣除與銷售直接相關的成本，包括采購成本、平臺傭金、推廣營銷費用、物流快遞費用、倉儲費用等。

針對中后臺人員，激勵核心是與公司整體業績完成情況相關聯，同時跟自身績效指標完成情況進行掛鉤，通過利益捆綁牽引中后臺人員在完成本職工作的基礎上，賦能小組，加強前后端、跨部門和部門內部協作，提升運營效率。

通過以上的戰略落地“三部曲”，企業將戰略意圖具體化，通過組織重構，敏捷前端自發進取，為自己所負責的經營單元承擔獨立完整的責任，成功實現了由“一個CEO”向“N個CEO”的轉化，同時匹配相應的激勵方式，使得員工更加有動力挑戰更大的目標，從而為企業更上一個臺階的發展奠定了有利的基礎。