21世紀科技創新人才的特點與德魯克描述知識型員工的特點不謀而合：職業化、自主性強、提倡終身學習、追求自我價值實現、注重團隊協作。

科技創新型知識員工不同于傳統人才的特點，為人才激勵與薪酬管理帶來了新的挑戰——傳統的崗位薪酬與績效薪酬已經不能滿足靈活敏捷的團隊協作模式和內容多變的工作內容。

三元薪酬管理模式在去職級化的經營單元和角色管理基礎之上，將激勵薪酬與角色貢獻強掛鉤，彌補了部門和崗位職責劃分對人才能力與激勵的束縛。

今天，借由一個芯片公司具體應用三元薪酬的案例分享，和大家一起回顧三元薪酬的歷史演進過程，梳理三元薪酬的設計要點，舉例說明激勵機制如何與科技創新業務掛鉤，并更好地釋放知識型員工的潛能。

我們先來回顧一下三元薪酬管理模式的前世今生，了解一下它是誰，以及它是如何演變成今天這個樣子的。

前世I：工業革命時期的一元薪酬

人類歷史的前進伴隨著技術的多次變革。工業革命時期手工工場和家庭作坊被大規模集中管理的工廠所取代，勞動分工大大提高了工人的生產效率。到了19世紀后期，泰勒通過大量觀察與實驗合理優化了工廠工人的作業流程，并通過工作定額推行計件工資制。在標準化的工作情景里，工作量作為每個工人的唯一付薪要素決定了工廠時代的一元薪酬模式。

前世II：組織擴張時代的二元薪酬

20世紀初，資本主義市場出現多種經營的綜合性企業，崗位工作性質開始趨向多元化發展，企業面臨著如何通過協調多種經營和市場組合來實現利潤最大化的問題。以財務指標為主、非財務指標為輔的績效管理模式決定了在組織擴張時代的二元薪酬模式，員工的薪酬在崗位價值回報的基礎上，疊加為組織增加業績貢獻的獎勵。

今生：知識經濟時代的三元薪酬

21世紀的人類社會進入了以知識為動力的全新經濟形態。知識時代的組織以信息或知識為基礎。崗位價值和基于有限指標的績效激勵已經無法滿足知識型工作者靈活敏捷的團隊工作模式，與角色貢獻相掛鉤的第三元激勵薪酬應運而生。三元薪酬彌補了部門和崗位職責劃分的組織模式對人才貢獻回報的束縛，付薪模式打破層級限制，與實際貢獻強掛鉤。

           圖：三元薪酬管理模式歷史演進圖

在回顧了三元薪酬管理模式的歷史進程之后，我們再來了解一下具體設計時需要考慮的幾個維度，這些維度共同組成了三元薪酬模式在組織內的生長環境。

戰略支撐：配合戰略解碼

三元薪酬中的第三元激勵薪酬，是一種需要協同戰略解碼的激勵工具。在組織進行戰略澄清之后，需要確定年度預算和指標、選定硬仗、明晰行動計劃、落實個人績效合約等戰略解碼的動作。第三元激勵薪酬的設計需要配合戰略解碼的這些動作，將不同業務及產品需要實現的目標進行拆解，形成具有階段性和差異性的激勵點，再將激勵點落實到具體的經營單元。

薪酬管理：各類人才薪酬精細化管理

激勵薪酬的設計可以最終實現組織薪酬管理的精細化。針對不同類型的人才，激勵薪酬在激勵模式、對標分位、資源投放策略的選擇上均有差異。通過精準激勵，可以合理規范組織不同序列人員薪酬水平的差距。

激勵對象：兼顧團隊和個人

激勵薪酬兼顧團隊和個人。每一個經營單元都配有一名主帥作為核心經營者，負責帶領作戰團隊一起完成目標，拿到團隊激勵。本著授權到位、責任到位的原則，經營單元的主帥有責任和權力調配相關資源，根據團隊角色貢獻進行作戰效果評估并論功行賞，分配過程去職級化。

如何更好地釋放知識型員工的潛能？

現在，我們一起來看看一個芯片公司是如何應用三元薪酬進行人員激勵的。

激勵發生的背景

某芯片公司（A公司）半年前從運營商系統的央企母公司脫離，目前處于市場化創業階段，其業務可以大致分為三類，分別是芯片研發、銷售以及創新孵化項目。A公司當前的戰略目標為快速掌握自有芯片研發設計的能力并提升市場占有率，追求利潤次之。

三元薪酬所要解決的A公司問題

員工薪酬水平在芯片行業競爭力不足，且績效薪酬沒有充分發揮增量薪酬的激勵作用。

A公司員工的薪酬模式與職級強掛鉤，與績效雖有關聯，但方式及力度較難體現價值成果與貢獻分配。

芯片研發速度滯后，不能準確把握市場窗口期快速推出產品，浪費資源的同時市場占有率不高。

三元薪酬在A公司的具體設計

01

通過員工業績表現的提升來增加薪酬總額，以激勵薪酬解決薪酬吸引力不足的困境

A公司的第三元激勵薪酬總額來自市場增量，增加激勵薪酬后，員工薪酬總額可以達到市場領先水平。激勵薪酬作為崗位薪酬和績效薪酬的補充，考核方向聚焦于產品落地、重大貢獻和里程碑實現，鼓勵各個經營單元和團隊成員為實現組織經營目標和技術目標共同努力。根據A公司不同業務屬性將激勵點與不同激勵方式結合，形成具有針對性的超額激勵、專項激勵、里程碑激勵等。

針對產品銷售人員，采取銷量分段計提的超額激勵方式，鼓勵利潤創造

A公司的盈利產品項目，采取銷量分段計提的激勵方式。當銷量達到基礎目標且凈利潤為正時啟動激勵，提成總額為基礎計提單價乘以銷量。當銷量達到挑戰目標時，基礎目標對應的銷量部分按照基礎計提單價進行計提，超過基礎目標的銷量部分按照價格更高的挑戰計提單價進行計提。業績完成越多，提成越多，鼓勵銷售人員努力實現超額業績。

針對公司全體人員，采取專項激勵的方式，鼓勵公司級專項目標的達成

根據公司領導層認定，將公司級申報項目分成三個激勵等級，每個激勵等級對應不同的獎勵額度。針對銷售、產品、技術研發以及職能管理人員的不同業務特點、工作情境和成果產出，設計出三類專項獎。開疆拓土獎，鼓勵銷售和產品人員實現業務模式、創新項目、渠道、銷量和新老客戶的突破；技術沉淀獎，鼓勵技術研發人員實現核心技術突破和獲得專利；擔責創新獎，鼓勵在專業領域實現管理變革或發揮關鍵角色。

02

通過經營單元與團隊角色落實差異化價值分配，解決薪酬模式與職級強掛鉤和貢獻分配體現不明顯的現狀

激勵資源向芯片業務及核心骨干所在的經營單元傾斜。經營單元作為作戰團隊，達成目標時啟動激勵，團隊內部在進行激勵的二次分配時依據角色貢獻和價值成果，不搞平均主義大鍋飯。

03

為芯片研發人員設計里程碑激勵模式，解決因研發速度過慢影響市場占有率和造成資源浪費的現象

針對芯片研發人員的里程碑激勵，在設計時結合了實際業務發展流程中的重要研發節點，將研發周期切割成若干個階段，每達成一個節點目標時則予以員工重大獎勵，完成時間越早，獎勵額度越大，延期一定期限則取消該節點的激勵。此激勵模式鼓勵芯片研發人員加快研發速度，沖刺每一個階段成果，搶占市場窗口期，避免研發資源浪費。

            圖：芯片研發人員里程碑激勵設計

三元薪酬在設計過程中需要承接組織戰略，結合業務特點和人才發展量身定制；在落地實施過程中可以牽引戰略目標的達成，需要依托于去職級化的經營單元和角色管理。為了得到良好的三元薪酬激勵效果，要始終把握好激勵導向并做好薪酬前置測試。

在未來，期待更多的組織能夠通過靈活運用三元薪酬對科技創新人才進行精準激勵，更好地釋放知識性員工的潛能，為組織帶來更大的效益。