毋庸置疑，科技創新是科技企業建立競爭優勢的根基，而成功的創新需要市場和技術的充分聯動；在當前的技術浪潮下，科技企業在關注科技創新、攻堅解決“卡脖子”問題的同時，也需要警惕“技術背離市場”的問題，即創新不能帶來市場增長，市場需求和機會難以推動技術創新。

這個問題對快速成長的中小科技企業來說更為關鍵，內部是有限的研發預算和較少的技術人員，外部是不斷迭代的技術，越來越細分的市場和多元的需求，科技創新早已不是單一的技術問題，更是復雜動態的管理甚至經營問題。

1. 創新效率問題

如何讓有限的技術資源滿足企業從前瞻性的基礎研發、超越客戶預期的技術創新到高效即時的技術服務等全面技術需求？

2. 創新成效問題

如何保障企業的技術創新是客戶和市場需要的，是能夠在一定周期內為企業持續帶來經營與財務價值？

3. 創新動力問題

如何能讓專業人員不斷提升自我能力，不斷獲得啟發，積極尋找創新點，保持持續的創新動力？

4. 業務拓展問題

如何能讓技術創新支撐公司快速有效地抓住戰略機會、孵化新產品或延伸業務，拓展新客戶群或新區域市場？

中小企業較為普遍采用職能式組織和項目制組織模式，他們會在經營導向、效率提升、長期成效等方面存在不同程度的制約因素。

1. 職能式組織：

不利于落實經營目標、跨部門合作、培養“技術商人”

中小企業多為to B企業，業務類型偏單一，多數企業采用分工明確、簡潔明了“職能制結構”；但職能式組織分段式承擔任務，難以基于業務路徑落實公司“經營責任”到部門，不利于技術部門與其他部門的高效協作和培養具備經營與商業思維的技術人才。

2. 項目制組織：

不利于統籌技術規劃、共享技術人員/資源、持續發揮技術價值

因為跨領域/集成性產品需求或出現較大需求差異的客戶群，部分企業設置項目制，或形成矩陣結構；但這種組織模式不利于統籌技術規劃、共享技術資源與人員，研發項目的短期性難以實現緊密跟隨市場進行持續創新以及發揮技術外溢、二次轉化等長期性價值。

有問題的地方就有機會，佐佑基于豐富的案例經驗和相關研究，提出了適用中小科技企業CU+EU的組織模式新思路，CU，即為Combat Unit，作戰單元；EU，即為Empower Unit，建服團隊。

1. CU主戰，劃分經營責任田；EU主建，搭建技術資源池；提升經營張力

“軍隊變小了，21世紀的戰爭是班長的戰爭”。為適應現代戰爭的需要，軍改后的中國軍隊“軍委管總、軍種主建、戰區主戰”，以戰領建、抓建為戰是根本指向；戰區提高作戰指揮權，實現多軍種聯合指揮，破除指揮層層級限制；軍種打破“土圍子”在全國范圍進行人事提拔，基于戰區作戰需求建設進行軍種建設。軍改后，極大增強了軍隊機動性，減少了軍隊數量，但是卻增加了作戰區域。

CU是企業的作戰單元，具備所在經營責任田的經營指揮權，承擔經營責任和經營目標，進行市場和技術資源的整合，維持企業與客戶間的緊密關系。CU基于具體的市場場景（例如客戶群體、產品/業務類別、市場區域）劃分，CU長就是小CEO，通過CU落實經營責任與目標到一線團隊，激發前線人才經營動力，同時帶來創新的重要推動力。

EU是能力建設服務團隊，著重是“賦能”，是圍繞企業整體發展戰略建立的集中復用的技術資源池，主要進行滿足客戶需求的共性核心技術創新，進行高效專業的技術服務，人員可基于需求進入CU進行貼近進行銷售支撐服務，參與客戶服務專項項目，一方面獲取客戶需求信息促進創新，另一方面保障技術創新滿足客戶需求。

2. CU+EU模式導向落實經營，而不僅是履行職能；提升創新成效

CU承擔經營業績并深度了解客戶，一方面客戶是非常有價值的創新靈感的來源，能夠為貼近客戶需求的技術創新提供條件；另一方面緊密的客戶關系和經營壓力能夠讓EU時刻關注技術創新是否滿足客戶需求，以及是否能夠帶來經營業績。

CU可以通過孵化新業務或培育新客戶群體進行裂變，一方面經營責任田的擴大提升了技術創新的價值和成效；另一方面也將反向推動技術滿足新的業務或客戶群體的需求而進行改進和創新，促進技術的外溢、延伸、二次轉化等。

3. CU+EU模式不僅是組織架構，更是運行機制；提升創新動力

企業基于CU的業績貢獻進行精準激勵，同時基于技術創新的經營價值進行協同激勵（CU基于EU對其的貢獻定向分享激勵獎金），這是物質激勵，也是精神激勵。

CU、EU內大崗主責制、靈活調配與兼任，基于角色激勵、基于貢獻與能力晉升，一方面可以培養懂經營的技術人員，跨領域的多面手，另一方面也會讓技術人員有動力持續創新，提升能力，獲得激勵和晉升。

4. CU+EU模式是團隊管理，不是部門管理；提升創新效率

CU間、CU與EU間可調用人員和資源，通過人員實際貢獻進行激勵結算，基于資源的價值進行財務結算或資源互換，實現資源高度共享。

CU可基于“作戰需求”靈活動態設置，EU設置為人才池，根據技術創新與服務的階段重點和需要合理調配人員。

各CU、EU沒有固定行政級別，各CU長、EU長是具有明確責、權、利的“角色”，而不是“管理層級”，也沒有固定職級，根據能力和業績考核結果動態聘任。

以上EU+CU模式的核心思路與管理大師西蒙對隱形冠軍企業（主要是細分行業的領導者，基本為中小企業）在一些重要研究結論一致，希望給予各科技企業一些啟發和借鑒。

比較一致的研究結論如下：

1、隱形冠軍的利潤主要源于持續的創新和卓越的品質；

2、隱形冠軍的創新更好地結合了客戶的需求和技術；

3、卓越的創新成效來源于一個組織的創新流程的質量而不是創新經費；

4、去中心化的組織結構（分拆業務）是隱形冠軍實現與客戶的緊密關系一個行之有效的做法；

5、隱形冠軍企業去中心化結構往往萌芽于公司發展早期，以更好地服務目標客群；

6、隱形冠軍將與客戶保持長期的緊密關系視作自己最大的優勢。