報告&出版物
多元目標管理：從“權重制”到“靶心+調節”
- 分類：全部研究
- 發布時間：2022-07-13
【概要描述】企業目標是多元的，追求單一目標（極致規模、極致利潤、極致速度等）的企業往往埋藏隱患、難以長久。企業目標又是變化的，每個發展階段側重點不同。這種多元性、動態性，給企業目標管理帶來難度，特別是多元目標之間“不兼容”問題。即資源永遠有限，無法同時滿足所有目標同等力度達成。?在解決多元目標“不兼容”問題上，權重制是被企業最廣泛使用的方法，形式上是多個指標以權重的方式同時納入績效考核或目標管理，既兼顧目標的
多元目標管理：從“權重制”到“靶心+調節”
【概要描述】企業目標是多元的，追求單一目標（極致規模、極致利潤、極致速度等）的企業往往埋藏隱患、難以長久。企業目標又是變化的，每個發展階段側重點不同。這種多元性、動態性，給企業目標管理帶來難度，特別是多元目標之間“不兼容”問題。即資源永遠有限，無法同時滿足所有目標同等力度達成。?在解決多元目標“不兼容”問題上，權重制是被企業最廣泛使用的方法，形式上是多個指標以權重的方式同時納入績效考核或目標管理，既兼顧目標的
- 分類：全部研究
- 發布時間：2022-07-13
企業目標是多元的，追求單一目標（極致規模、極致利潤、極致速度等）的企業往往埋藏隱患、難以長久。企業目標又是變化的，每個發展階段側重點不同。這種多元性、動態性，給企業目標管理帶來難度，特別是多元目標之間“不兼容”問題。即資源永遠有限，無法同時滿足所有目標同等力度達成。
在解決多元目標“不兼容”問題上，權重制是被企業最廣泛使用的方法，形式上是多個指標以權重的方式同時納入績效考核或目標管理，既兼顧目標的多元性和全面性，又通過權重大小體現企業階段性側重點。
理論邏輯完美，而在實際運行過程中，權重制出現了這樣一些典型問題。
權重制，完美主義者的“陷阱”
圖：權重制應用的三種典型情況
問題1
多元目標無序擴容，指標枷鎖愈行愈重
一方面，權重制天然可以無限容納多元目標，不加控制的情況下，企業常常無限制地給部門和員工增加指標，最終指標越加越多；另一方面，人性角度，管理者和員工通常只關注被納入考核或管理的指標，企業走向事事考核，指標權重無限稀釋，考核成本成倍增長，管理者筋疲力盡，員工工作毫無重點，極端情況甚至因為指標權重太低，能做好的事情變得做不好，負面事件頻發。
問題2
重要性排序成唯一手段，干得越差越重要
權重制管理內核是對多元目標重要性排序，權重越高，目標重要性越高。但現實情景是復雜的，重要性排序并不能作為企業有效管理目標的唯一。例如一個以追求規模為核心的企業，當利潤觸及警戒線，5%的權重并不能實現對利潤指標的有效管理。且判斷目標重要性過程中，短板改進是很重要的考慮因素，但也很容易導向越是干不好的工作越重要。
問題3
人人都當“六邊形戰士”，背離人才發展客觀規律
權重制有效的前提是能夠產生“完美選手”，多元目標都達成即為最佳狀態。而現實中大多數是不完美的，如員工有業績卓越但出現嚴重質量問題的，有業績較好但過程管理粗糙的，有業績尚可但工作創新亮點較多的，有客戶滿意度很高但業績表現情況一般的。
權重模式下無法實現不同人才工作場景目標及達成情況的差異化管理，最終只能變成一致的考核分數。
針對以上問題，佐佑在實踐中不斷創新，優化權重制使用規則，升級關鍵目標制定、分解和管理方法，形成了“靶心+調節”的目標管理新思路。
“靶心+調節”模式，聚焦組織撬動點，釋放人才創造力
“靶心+調節”模式是在權重制基礎上，融合了重要性排序與不同目標匹配差異化管理方式兩大內核。
靶心指標：靶心指標代表組織或個人階段性最重要的工作目標，是必須打贏的戰役，是必須突破的關口，是必須占領的高峰。實際選取1-2項指標，作為靶心指標，賦予100%權重，將靶心指標的重要性在權重上發揮到極致。靶心指標的達成情況用于績效考核及激勵分配，是考核達標的門檻條件，也是組織或個人業績分享的基礎。
調節指標：調節指標是指除靶心指標以外，需要主動管理的工作內容和目標。調節指標數量不受限，調節力度受限。關聯考核與激勵后，避免出現靶心指標完成不好、調節指標完成很好的“非典型績優者”。此外，不同調節指標采取差異化調節方式，展現不同的管理導向。常見的調節方式有以下3種：
▲ 正調節——不強制要求，有余力，鼓勵多做：靶心指標達成結果調增，設置調增上限；
▲ 負調節——工作有明確要求，需要按規則達成：靶心指標達成結果調減，設置調減下限；
▲ 一票否決——不可觸碰的管理紅線：靶心指標達成結果歸0。
佐佑總結，企業實際應用“靶心+調節”模式，有以下幾個關鍵要點：
1、“靶心+調節”模式不是“萬金油
“靶心+調節”模式并不適用于所有組織或個人。依據實操經驗，它更加適合外部變化較快的行業、處于重大變革期的企業、有明確目標且能夠產出經營性成果的個人，例如：創業公司、戰略轉型升級的企業、內部BU/CU、銷售團隊、連鎖門店等。純粹以零散的事務性工作為主導的組織和個人，并不建議采用“靶心+調節”模式。
2. 靶心指標需要選擇結果性指標
靶心指標選擇是否合理，大概率決定了“靶心+調節”模式在企業目標管理中的效果。選擇靶心指標有一條很重要的原則——選擇結果性指標：指標可以是具體可量化的KPI，如銷售收入、銷量、利潤、復購率、生產效率等，也可以是結果性里程碑事件，如上市、進入行業前三、拿下重要客戶等，但必須導向能夠向外產生直接價值。
組織靶心指標與個人靶心指標需要強關聯，且與調節指標形成有效組合，避免靶心指標“孤立無援”、調節指標無效管理。
例如一個以“業務規模增長”為靶心的快速擴張期企業，要圍繞“業務規模增長”拆解不同業務單元的靶心指標。
其中，孵化業務可能是戰略性虧損帶來的“用戶數增長”，對應業務單元靶心指標是用戶數增長，與之匹配的調節指標是戰略性虧損率（正調節+負調節）、新用戶留存率（正調節）等。
成熟業務可能是基于特定毛利下存量客戶挖潛帶來的“營業收入增長”，對應業務單元靶心指標是營業收入增長，與之匹配的調節指標是毛利率（正調節+負調節）、客單價（正調節）等。
“靶心+調節”模式應用的最佳狀態，并非是讓考核變得更加公平，而是切實融入目標管理與工作改進過程。在相對明確合理的靶心指標下，匹配多樣靈活的調節指標，讓不同人員既保證工作目標高度聚焦，又能夠通過差異化經營管理策略、工作推進方式，實現更好的整體目標達成度，進一步釋放人才個體創造力。
小結
企業的多元目標，不只關注指標數量“多”，更需要關注目標之間所體現的業務策略、經營重點。對于企業多元目標的管理，不應簡單粗暴地，只通過增加指標、拆分權重來實現，而是需要分析多元目標的內在聯系，建立不同類型目標差異化的管理方式。本文中的“靶心+調節”模式，正是實現有效的多元目標管理手段之一。
?1998-2021 版權所有 北京佐佑管理顧問有限公司 京ICP備05040821號-3 E-mail: shichangbu@zuoyou.com 網站建設： 中企動力 北京
?1998-2021 版權所有 北京佐佑管理顧問有限公司
京ICP備05040821號-3 網站建設： 中企動力 北京