隨著文化體制改革的深入、消費者對更高層次文化消費內容及形式的渴望，我國文化產業從探索、培育的起步階段，邁向了以追求高質量為核心的發展階段。文化類多元化集團（以下簡稱文化集團）作為文化產業發展的中堅力量，正在積極創新文化路徑、探索增長方式，這背后自然離不開其核心生產力——文化工作者的貢獻。本文將淺析人力資源基礎管理平臺——職級體系對文化集團激活核心生產力、增強企業發展動力的現實意義，并探討實操過程中的關鍵點。

一、文化集團搭建統一職級體系的意義

近年來，文化類企業面臨著諸多挑戰，催生出了幾方面的人力資源管理訴求：

01 

管理機制變革或企業整合——管理升級訴求

       現在的文化集團可大致分為兩類：一類是由宣傳部或者行業協會代管的事業單位，現因“經營性文化事業單位轉企改制”、“協會脫鉤”等改革深化，轉型成為獨立經營的企業。改革倒逼文化集團拋棄過去的粗放式管理，升級為助力經營能力提升的精細化管理。

       另一類是多個文化企業因管理、資本需要等原因兼并、重組而成的文化集團。如果沒有一套統一的職級體系來實現人員的“化學整合”，集團將整而不合，也難以在資本市場中有亮眼表現。

02 

集團多元化發展趨勢——管理統一訴求

       近年來，文化集團呈多元化發展趨勢：一是集團自身的多元化戰略推動其成為全方位、多樣化的文化產品與服務提供商，滿足消費者多層次需求；二是集團需要通過拓展一些與主業無關的盈利性業務獲取新利潤增長點，提升整體經濟實力；三是除了內在發展需要，集團還會因承擔社會責任而吸收上級部門劃轉來的非主營業務，帶動其協同發展。在業務上，各版塊可在自己的賽道中獨自發展；但在管理上，還是需要統一的規則來平衡內部關系，這既是管理的融合，也是各版塊力出一孔、形成合力的保障。

03 

集團內外部帶來的沖擊——盤活人才訴求

       為避免集團內部產能浪費，也為了對抗外部文化媒體集團對傳統文化集團的業務沖擊和人才吸引，再加上考慮到文化工作者自身強烈的職業發展訴求，搭建一套能者上庸者下、多通道發展的職級體系是集團盤活人才重要手段。

二、文化集團職級體系搭建要點解析

       文化集團各版塊的行業差異，以及集團整體的層級縱深、體制改革的遺留問題都為集團統一、管理帶來了困難?？紤]到以上特點，集團職級體系搭建時應遵循 “統一框架、預留彈性”、“分類設計、分級管理”、“考慮現狀、面向未來”的原則開展。設計要點包括以下幾方面：

01 

集團設置通用序列+個性序列，基于提高管控效率開展層級管理

       框架式管理是多元化集團實現高效管控的路徑。序列的設置取決于業務、價值鏈環節的數量，如果集團層面來設置和管理下屬企業的各類業務序列，則業務越多元，集團管理成本就越高，管控效率也隨之降低。因此，集團層面只設置序列框架，二級序列由各單位自行細化，保證企業能夠對業務轉型和變化及時做出調整。

       在設置權限上，通用序列由集團統一設置，包括各企業都有的管理、職能（也可分為業務支持與職能支持）、工勤人員；個性序列的一級序列由集團確定，二級序列由各企業根據自身業務與發展規劃進行細化（如表1所示）。

       在管理權限上，集團確定并管理一級序列、層級和序列職級對應關系，如“業務三級與管理四級平級”，是一種基于層級的管理；我們常見的“高級工程師與部門副職平級”，是一種基于職級的管理，應是各企業將二級序列自行套入框架得出的、專屬于本企業的職級對應關系。

＊表1 集團職級體系序列劃分示例

02 

基于各序列崗位特點，自上而下設置4-8個層級，導向“管理扁平化，專業精深化

       業務序列可設6個左右的層級，且企業與同行業子公司可設置相同的業務層級，減少業務開展過程中的“層級化”概念。文化工作者高質量的產出通常是長期積累、沉淀的結果，無法獲得短期收益激勵。因此，需要合理數量的“臺階”來獲得職位上的晉升與認可，從而有成就感、保持活力。對于集團核心業務，員工可爬到更高的“山頂”，實現對集團更大的價值；對于非核心的盈利性業務，當其成長到對集團利潤貢獻較大時，也可以開放更高層級，激勵其做大做強。

       職能序列的層級數量較業務多1-2個。職能工作更強調“職級”而非“角色”，在這種工作性質下，如果層級較少，人員容易堆積，難以拉開績優者與后進者之間的差距，造成“大鍋飯”現象。

       管理序列只需要設置4個必要層級：班子正副職、部門正副職。對于部分企業現有的后備干部（部門助理等），可視為是企業對員工的特殊激勵與專項培養方式，在職級上可納入管理序列，但不算作集團統一管理的干部層級，一是避免集團管理干部人數過多，二是避免必設干部層級過多導致決策形式主義。

03 

基于企業級別明確上下級干部對應關系，基于打通發展空間提升專家與管理者對應關系，并匹配基本工資表體現職級價值差異

       干部級別取決于企業級別，遵循分級管理的原則確定。由于職級體系的目的是管人而非管企業，集團可從干部管理而非投資關系的角度界定一、二級企業；其他級別的企業可由二級企業根據業務性質、規模等現實因素進行分級，給予充分靈活度。

       專業與管理序列的對應關系應體現多通道發展。由于自身素質和自我要求較高，文化工作者更在意自我成就的達成。因此，企業在優化保健因素的同時，更要重視激勵因素。具體而言，業務最高級可對應部門中層，核心業務最高級可對應到班子副職；職能對企業的貢獻相對間接，因此天花板最高對應到本部門副職。其中，各級企業總部的職能最高級應高于其下屬企業2-3個職級，因為總部需要發揮更大價值的管控與指導作用；對于各級企業都開設的職級，無論在企業內部層級名稱是否統一（如B5在一級企業為 “主管”，在二級企業為“高級主管”），都按照集團職級對應關系（表2）進行橫向對應。

       此外，為體現不同職級的價值差異、落實橫向對應關系，集團需要統一設計基本工資表?？紤]到行業差異、甚至同行之間的效益差距，可采用基本工資點數制，由集團統一點數表、職級薪點跨度和調薪原則，各企業綜合行業對標結果及現實情況設置本企業當年點值（人員的基本工資=人員點數×企業點值）。同時，集團也可根據管理導向進行薪酬套改、點值設置、固浮比原則引導，從而縮小板塊間的基本工資差距，為板塊內人才流動提供了便利。

＊表2 不同序列間職級橫向對應關系示例

04 

建立任職資格體系：將資歷經驗作為人員準入門檻條件，將業績條件作為晉升分水嶺，并分層開展人員管理

       根據人員特點、工作需要分類設置各序列資歷經驗。與設置序列一樣，集團只需設置一級序列的任職資格框架，傳達管理導向，由各企業在不突破底線的基礎上，進行靈活運用或提高要求。要注意的是，集團設置的門檻條件要求不宜過高，否則將限制部分企業的招聘與人才選拔。

       根據績效考核結果分層設置工作業績條件，導向層級越高、要求越高，且落實評聘分開。企業中員工大致分為：基礎層、骨干層與核心層?；A層為工作2-3年內的專業入門者，正處在行業的起跑階段，需要快速激活，因此優秀1年或合格累計3年（年限為示例）就有資格晉升；骨干層作為能夠承擔一定責任的專業工作者，位于職業生涯的拉力階段，該層次內的晉升只對良好者開放，只有取得優秀才有資格晉升；核心層作為該領域內專家，處于專業的頂級賽道，有嚴格的比例限制，所以要求會更加嚴苛，只有多次獲得優秀的人才可允許進入。

       其中，核心層員工管理權限應提升到集團，導向打造行業領軍人物。由于各層級人員的責任與貢獻不同，對企業專業方向引領、業績提升有重大影響的核心層應由集團統一確定選拔條件并實施聘期管理，并由集團給予相關資源支持和名譽（如首席編輯可成立名編輯工作室，首席業務員可發展為業務合伙人等）；骨干層與基礎層人員的管理權限可下放，由各企業與部門自行考核、管理與激勵。需要強調的是，為了充分激勵年輕人，核心層可允許跨級選人，讓績優者能夠被快速發現和提拔。

三、總結與思考

       基于外部挑戰帶來的管理升級、管理統一、盤活人才的訴求，文化集團應搭建一套“發展通道多元、管理規則明晰、人才流動規范”的職級體系，實現優化人力資源配置與激活核心競爭力的主要目的，推動集團穩步發展，這是文化企業探索發展之路的根基和必要任務。