規?；筠r牧企業的投資導向長期主義，既包括資本和有形資源的投入，更要求時間精力的投入，而無論有形或無形的投入都應堅持專業主義。

如果保持運作模式不變，企業的規模效應會遇到一個頂點，規?；倪呺H效應隨之下降。突破這個頂點繼續放大規模效應的方式就是突破原有的運作模式，自動化設施、管理體系、市場品牌的作用可以隨著規模擴大而放大，長期來看，在這些方面的投入可以帶來豐厚的回報。

_ 在生產端

隨著企業規?；l展，在精細化、自動化上的投入占比增加，整個成本結構發生變化，而整體的成本會得到進一步壓降，也就是所謂的降本增效。以養豬行業為例，美國的規?；B殖程度是遠高于中國的，對比中國和美國的生豬養殖成本，水平和結構均存在很大的差異。

整體來看，美國養殖成本低于中國，最主要體現在仔畜費用和飼料費用。美國從 30 年代起即開始在生豬的育種技術方面進行研究，其技術優勢明顯，種群生產性能領先中國，使得美國仔畜生產成本較低。從MSY（頭均母豬年提供商品豬頭數）數據情況來看，2020年美國MSY水平達21.5頭，高出中國3.3頭，育種的領先也使得美國養殖料肉比處于較低水平。美國上游種植業的轉基因技術和高度規?；?，使得原材料玉米及豆粕價格大幅低于中國，較低的原材料價格使得美國飼料成本遠遠領先于中國。

育種技術需要長期的積累，原材料等主要生產物資的價格也不是短期內就能改變的，就國際形勢來看甚至還會不斷上漲。但我們并非對此束手無策。根據行業研究機構的測算，PSY、飼料原料價格以及二元母豬價格這三個變量為影響斷奶仔豬成本的主要因素，影響成本邊際變化從大到小排序分別為PSY，引種母豬價格和飼料原材料價格。在飼料成本相同的情況下，每提升一頭PSY，頭均斷奶仔豬成本降低成本約11元。而在育肥階段，影響成本邊際變化最大的指標為料肉比，其次為飼料原材料成本和死亡率。在飼料價格同樣的情況下，育肥階段綜合料肉比每下降0.1，商品豬育肥頭均成本下降約40元，折合約0.35元/公斤。

PSY、料肉比、死亡率這些指標是可控的，觀察在經營上表現優異的養殖企業，無一不是在這些關鍵生產指標上下了大功夫。從養殖生產的經驗規律和原理來看，這些生產指標的背后涉及到的其實是養殖企業的管理水平和養殖技術的問題，均需要養殖企業花費較長時間進行相關人才的培養、體系的打造和研發的投入，這些投入通過精細化的作業管理最終體現在養殖成本的領先上。大部分養殖企業在規模擴張的同時保持精細化管理較為困難，從過去幾年上市企業的公開披露來看，除了牧原股份等少數可以保持低成本高速擴張以外，大部分養殖企業隨著出欄規模的增長成本也隨之上升，或者處于低成本但規模低增長的狀態。背后的原因同企業的文化、員工激勵機制以及職業自我認同感息息相關，需要企業管理者花費較長時間打造，長期對于人才戰略的重視以及激勵機制的完善，才能夠在規模擴張的同時避免因管理導致的成本溢出。

在人工成本、折舊費用、防疫費用和其他費用上，中美的整體水平接近，但結構差異很大。中國的人工成本明顯更高，而美國的折舊費用明顯更高，這是由于美國的自動化水平顯著高于中國，機器大量替代人工。對規?；髽I來講，自動化、數字化是必然的發展方向，所謂的精細管理不能依賴于人的自覺和制度約束，機器和程序能準確落實絕大部分的精細管理要求，從而實現標準化的穩定生產。而美式裝備反過來會倒逼整個組織的管理提升，如何用好先進的設備，把效果放大，這是擺在管理者和員工眼前的新問題。在飼料生產中，排產計劃的制訂至關重要，極大的影響了制造費用和生產效率，而這牽扯到銷售訂單管理、生產計劃管理、設備產線布局、多產線協同和原材料齊套管理，這就對整個管理體系和智慧化提出了更高的要求。

因此，規?；沟棉r牧企業在生產端必須加大體系建設和自動化的投入，用自動化設備、程序、系統構建新的生產力，通過管理體系的升級讓新的生產力有效運轉，以事業認同、有效激勵機制和人才隊伍建設不斷釋放生產力。

_ 在銷售端

隨著企業規模壯大，銷售費用率自然隨之降低，這背后是企業品牌和客戶粘性的作用。與此同時，我們認為農牧企業還要繼續加大在品牌和服務上的投入，未來的市場競爭是模式、體系之間的競爭，更是客戶認知上的競爭。品牌方面要制定有效的推廣策略，充分利用好多種渠道組合，產品和服務的組合搭配也要更加精細化，不同檔次、定位的產品發揮不同的作用、打法，引流產品、盈利產品和基礎產品做到差異化考核。而服務體系的建設更是重中之重，短期內服務本身不能帶來利潤，而是通過服務讓客戶接受新的模式，在新的模式之下客戶與企業共同成長，短期的投入帶來長期的回報。

隨著規?；?，農牧企業的各類經營行為也要著眼于長期主義。比如購置先進設備、儲備人才、升級管理體系，在投入的節奏上可以根據市場做適應性的調整，但該有的投入一定必不可少。而且投入的不僅僅是資本和各種有形的資源，還包括了管理者的注意力和時間。一套好的設備、一個好的體系，企業可以花錢買回來，但如何讓這套設備運轉的好、讓這個體系產生價值，必須要有額外的時間精力投入。企業花錢購買的是一個舞臺、環境和條件，自己必須要成為主角，這遠比有形的投入要難得多，不要指望傻瓜式的投資，那種只會產生傻瓜式的結果。

長期主義體現為對一項事業的堅守，也體現為對行為和風險的可控，其要旨是摒棄機會主義，堅持專業主義。農牧企業的投資要堅持專業主義，就是要不斷提高標準化、精細化管理，放眼長遠布局升級企業體系，就是要在產業鏈中找到自己的長久價值。

實現專業主義首先要堅定信念，抵御各種誘惑。

大前研一的《專業主義》第一章開篇寫道：“專家要控制自己的情感，并靠理性而行動。他們不僅具備較強的專業知識和技能以及較強的理念，而且無一例外地以顧客為第一位，具有無窮的好奇心和永無止境的進取心，嚴格遵守紀律。以上條件全部具備的人才，我才把他們稱為專家?！?/span>

其次，組織決策要具備專業精神。

切忌以“一言堂”凌駕于專業運作之上，切忌以一葉障目遮蔽發展的真相，切忌以獨斷專行代替以權力制衡為目標的公司治理。換言之，講專業的話、做專業的事、尊重專業的人、打造專業的團隊，理應成為組織決策者在企業中所倡導的應有風氣。而清晰明確的權責劃分和科學合理的決策機制可以讓專業精神成為組織的專業能力。

再有，不斷打磨精進專業能力。

企業要鼓勵員工提高專業水平，經營管理人員、技術人員、銷售人員、生產人員都應該有自己的發揮空間，在考核指標上不要一刀切，更多的用好項目制和角色管理，建立導向專業的激勵機制，讓組織形態有利于專業能力的發揮。