近期，各大央企召開人才工作會議，均強化人才強企戰略，將科技人才隊伍建設作為企業人才工作重點。央企人才工作會堅持“八個堅持”，深化落實人才高地建設，著力打造“兩種人才”，在科技人才發展體制機制方面提出了更加切實的舉措：系統開展頂層設計，優化科技人才結構和布局；優化機制體系，建立保障科研人員專心科研制度；建立人才梯隊，自主培養一批高層次、高潛力的科技人才；突出用好用活，完善首席科學家等制度、加強一線科研人員激勵等。

科技創新企業內部面臨研發投入有限、技術人員不足，技術迭代快速、市場需求多元等種種沖擊，科技創新已不再是單一的技術問題，而是復雜動態的管理經營問題?？萍紕撔缕髽I面臨組織協同難，職能式組織較難為創新孵化類業務敏捷調度資源和調用能力；面臨激勵創新難，科技創新人才價值貢獻彈性大、業績目標周期長等激勵訴求的特殊性較難得到滿足和激發。

經過佐佑多年管理實踐發現，解決各類科技創新的管理難題，需要一攬子解決方案，本篇提出組織和激勵方面的創新實踐做法。

CU即為Combat Unit，作戰單元；EU，即為Empower Unit，建服團隊。CU+EU的整體思路是前端業務單元能夠圍繞經營最小單元化，提升張力；技術創新能夠集中高效，提高效率；CU+EU的整體資源能夠靈活調配、充分聯動，增強成效。

1、CU主戰，劃分經營責任田；EU主建，搭建技術資源池；提升經營張力

CU是企業作戰單元，具備所在經營責任田的經營指揮權，承擔經營責任和經營目標，進行市場和技術資源的整合，維持企業與客戶間的緊密關系。CU基于具體的市場場景（例如客戶群體、產品/業務類別、市場區域）劃分，CU長就是小CEO，通過CU落實經營責任與目標到一線團隊，激發前線人才經營動力，同時帶來創新的重要推動力。

EU是能力建設服務團隊，著重是“賦能”，是圍繞企業整體發展戰略建立的集中復用的技術資源池，主要進行滿足客戶需求的共性核心技術創新，進行高效專業的技術服務，人員可基于需求進入CU進行銷售支撐服務，參與客戶服務專項項目，一方面獲取客戶需求信息促進創新，另一方面保障技術創新滿足客戶需求。

2、CU+EU模式不僅是組織架構，更是運行機制；提升創新動力

企業基于CU的業績貢獻進行精準激勵，同時基于技術創新的經營價值進行協同激勵（CU基于EU對其的貢獻定向分享激勵獎金），這是物質激勵，也是精神激勵。

CU、EU內大崗主責制、靈活調配與兼任，基于角色激勵、基于貢獻與能力晉升，一方面可以培養懂經營的技術人員，跨領域的多面手，另一方面也會讓技術人員有動力持續創新，提升能力，獲得激勵和晉升。

3、CU+EU模式是團隊管理，不是部門管理；提升創新效率

CU間、CU與EU間可調用人員和資源，通過人員實際貢獻進行激勵結算，基于資源的價值進行財務結算或資源互換，實現資源高度共享。

CU可基于“作戰需求”靈活動態設置，EU設置為人才池，根據技術創新與服務的階段重點和需要合理調配人員。

各CU、EU沒有固定行政級別，各CU長、EU長是具有明確責、權、利的“角色”，而不是“管理層級”，也沒有固定職級，根據能力和業績考核結果動態聘任。

圖 1 CU（作戰單元）+EU（建服團隊）組織模式解讀

組織模式是企業科技創新的根基，落實到團隊、員工則需匹配適當的激勵舉措，激發人員活力。以往，企業普遍采用崗位績效工資制。該制度發揮作用的前提，一是人崗匹配，二是崗位能夠衡量價值，并且崗位內價值創造沒有太大差異。邁入知識型時代，工作邊界不斷被打破，強調人力資本價值貢獻。崗位價值無法衡量人的價值，崗位績效工資制因此“失靈”。

佐佑在二元薪酬的基礎上，增加了第三元：激勵薪酬。形成崗位工資“重保障”、績效工資“向后看”、激勵薪酬“向前看”的薪酬模式。三元薪酬的重要意義在于，付薪模式以“經營價值”為核心，將實際業績、價值貢獻作為衡量知識員工價值創造的重要手段，突破崗位，打破層級，體現創享價值。本篇將重點分享激勵薪酬相關舉措。

圖 2 三元薪酬模式解讀

1、 角色激勵，通過落實差異化價值分配，破解薪酬模式與職級強掛鉤、和貢獻分配不顯著等問題

激勵資源向核心業務、核心骨干所在的經營單元傾斜。經營單元作為作戰團隊，達成目標時啟動激勵，團隊內部在進行激勵的二次分配時依據角色貢獻和價值成果，不搞平均主義大鍋飯。

2、專項激勵，通過提升業績表現增加員工薪酬總額，激勵薪酬解決薪酬吸引力不足的困境

第三元激勵薪酬總額可來自市場增量，作為崗位薪酬和績效薪酬的補充，考核方向聚焦產品落地、重大貢獻和里程碑實現，鼓勵各經營單元和團隊成員為實現組織經營目標和技術目標共同努力。根據公司不同業務屬性將激勵點與不同激勵方式結合，形成具有針對性的超額激勵、專項激勵、里程碑激勵等。

根據公司發展階段、業務情況，將公司級申報項目分成若干激勵等級，每個激勵等級對應不同的獎勵額度。針對技術研發人員的業務特點、工作情境和成果產出，設計出四類專項獎，旨在鼓勵技術研發人員實現核心技術突破和獲得專利。

技術突破獎，鼓勵技術突破攻關；核心技術自主化獎，鼓勵核心技術自主化；研發成本提效獎，鼓勵研發過程節約成本提高資源利用；發明專利與技術創新獎，鼓勵獲得發明專利、外觀和實用新型專利等專利，或是獲得國家、相關部委、相關行業協會/學會或集團的科技成果創新獎項。

3、里程碑激勵，解決因研發速度過慢影響市場占有率和造成資源浪費的現象

針對核心科研人員的里程碑激勵，在設計時應結合實際業務發展流程的重要研發節點，將研發周期切割成若干個階段，每達成一個節點目標時予以重獎，完成時間越早獎勵額度越大，延期一定期限則取消該節點的激勵。鼓勵科研人員加快研發速度，沖刺每一個階段成果，搶占市場窗口期，避免研發資源浪費。

4、中長期激勵，助力科技創新企業掛鉤中長期戰略目標，保留人才

針對更具創新基礎的科改示范企業，可探索市場化的中長期激勵機制。一是市場遞延激勵。研發產品上市后，掛鉤市場收入及毛利，反哺研發人員，牽引研發人員關注客戶需求。二是分紅激勵。崗位分紅掛鉤企業經營收益，根據崗位在企業中的重要性和貢獻，確定崗位分紅標準；項目收益分紅掛鉤科技成果轉化收益，銷售收入利潤按比例給項目組成員分紅，充分調動科研人員積極性。三是股權激勵。重點獎勵在企業服務三年以上的重要技術人員做出的貢獻，實現中長期利益捆綁。四是創新業務跟投。一般選擇孵化期項目進行強制跟投或自愿跟投，可以深度綁定核心科研人員，降低科研項目運行風險。

建設科技強國，人才是關鍵。如何為科技創新人才創造并持續營造一個良好的科研環境將會是企業“十四五”期間的一個管理課題。吸引、保留、培育、激勵科技創新人才是一套系統工程，需要體制革新與機制配套優化。優化組織模式，讓“能力者”能擔綱，CU長“揭榜掛帥”，承擔獨立完整的經營責任，EU長作為專業能力社區負責人，牽頭公司級能力突破；創新激勵模式，讓“貢獻者”有回報，打破科技人員薪酬待遇“天花板”，用足用好中長期激勵，提升短期與中長期激勵、物質與非物質激勵相結合的綜合效應。

佐佑將持續關注科技型組織與科技創新人才管理這一話題，請持續關注【國企改革專欄】。