在“碳中和”的風口下，城市燃氣行業面臨可再生能源快速發展的沖擊，加之下游市場售配分離將至，特許經營權的時代即將結束，城市燃氣行業競爭日益劇烈。近年來，燃氣安全事故頻發，2021年全國已發生7起較大燃氣事故，城市燃氣行業安全形式逐漸嚴峻。

面臨市場、安全“雙重壓力”夾擊，城市燃氣企業應將壓力轉化為動力，提升客戶服務水平、鞏固市場競爭力，同時夯實安全運行能力。然而強化客戶服務、安全運行能力，僅通過搭建、完善頂層管理制度是遠遠不夠的，更關鍵的是要通過一線作業落實管理要求。因此，應有怎樣的運作模式來實現一線客戶服務水平與安全運行能力的提升呢？佐佑提出以下三項舉措：

客戶服務、管網運行的一線作業，可以打破傳統的專業條線模式，借鑒政府“網格化”管理方式。

城燃企業一線作業網格化可以將管轄地域劃分為若干網格狀的小單元，每個網格由一名網格員全面負責網格內所有客戶或管道設施及相關業務。一線作業人員不僅只是按照要求執行任務，而是以網格員的身份，對其負責屬地進行管理?；凇熬W格化”的屬地負責制理念，牽引一線員工自主提升服務效率與安全運營水平，打造高效、敏捷的一線服務運行體系。

網格的劃分是“網格化”運作順暢的基礎。首先，在“一人一格”的前提下，每個網格大致應包含1個人的工作量，并且建立網格定期更新機制，根據用戶數量、管道設施數量等的變化進行調整；其次，網格劃分需相對均衡，盡量縮小網格間的“肥瘦”差異，同時可通過網格競聘、抽簽、定期輪換等方式，弱化網格分配時的矛盾；最后，如果需要依托網格與基層政府形成“點對點”對接，網格劃分時還需考慮街道、社區或政府網格的邊界。雖然網格員對網格內所有業務負責，但仍需另設機動人員，作為網格后備執行力量，以緩沖業務峰谷，保證所有任務均能順暢運行。

以“任務單”驅動一線作業，強化對基層管理的穿透力，是提升客戶服務、安全運行水平最直接、高效的方式。任務單是載明作業信息的指令，以任務單為載體管理一線作業，最核心的邏輯是從對“人”的管理轉為對“任務”的管理。

有作業需求才會產生相應任務單，任務單承接作業標準和要求，并根據任務量配備相應的人員、物資、車輛、工具等，使一線作業管理更精細、更高效、更動態。任務單的設計、管理、運作需注意以下5點：

（1）對一線所有任務類型進行體系化全面梳理，并設計對應任務單，保證任務單體系做到全覆蓋、無遺漏，每一個一線作業需求，都可轉化為任務單。

（2）明確各類任務從產生、派發、執行到反饋的流轉方式，以及各個環節的責任主體。任務流轉方式要符合業務邏輯和規則，保證任務流轉清晰順暢，提升一線作業效率。

（3）任務單中需明確作業人、作業時間、作業方式、標準效能、操作指引等信息，尤其是需要通過任務單明確作業標準、落實管理要求。

（4）對任務單實行閉環管理，確保派出的任務單都按規則回單，做到單單有著落。

（5）強化對于任務的分析，通過任務分析發現問題、總結經驗，輔助提升一線作業水平。

對于一線作業的管理是一個自上而下、層層監管的過程，在全流程的管理中，往往因為對于最終端作業管理的虛位，導致企業對一線的掌控力削弱，難以監管管理要求和標準的落實情況。因此，必須將一線作業的管理職能從一線作業班組中剝離出來，以獨立的機構或崗位，對一線作業執行情況、管理要求和標準的落實情況進行監管和支撐，實現作業管理與作業執行的分離。

【案例一】某地方城市燃氣企業，設置統一調度管理中臺，對下屬運營公司的任務進行統一調配管理。一方面實時掌握所有業務運作情況，強化對各公司一線作業的監管，另一方面便于統籌考慮業務情況，靈活調配各公司資源，實現了客戶服務、安全運行水平的提升。

【案例二】某城市燃氣運營公司的業務部門，在一線作業班組以外，獨立設置作業管理組，監督一線生產任務執行情況，跟進一線生產的人員、設備需求，保證任務安全、合規完成。

以上三條舉措從機構組織模式、業務運作模式、業務管理模式上，為城市燃氣企業落實一線生產的服務和安全能力提出建議，然而使固定的組織運作起來，充分發揮組織的優勢和動能，仍需匹配多方位的運作機制。下篇將從工作手冊、薪酬激勵、晉升通道等角度，詳解輔助強化一線能力的其他配套舉措。