組織變革是為了提高組織效能，對現有組織進行改造。這種變革一般不是簡單地對某個模塊進行優化，而是一場自上而下的重塑，是一個需要體系性推動的龐大工程。

1. 組織變革涵蓋“戰略-組織-人才-制度流程”，需要系統設計

組織變革需要有效鏈接“戰略-組織-人才”，并以制度流程貫通組織的“方向-規劃-行動”，實現讓企業有目的、有組織、有系統地前行。因此，組織變革需要明確長期、中期和近期目標，不能“頭痛醫頭”，而是要全面系統設計，從規劃頂層戰略、促進戰略落地，到重構組織模式、落實關鍵權責，再到選拔關鍵人才、激發人才活力，最后落實為再造制度流程、固化變革理念。

2. 把握機遇，找準組織變革突破口與撬動點

組織變革涵蓋“戰略-組織-人才-制度流程”，需要把握機遇，找準變革的突破口與撬動點，以關鍵領域的變革切入、拉動全局發展，實現變革的事半功倍。

【案例1】人才盤點摸清人員現狀、挖掘關鍵人才，以關鍵人才推動變革成功落地：某制造業國企具有數十年歷史沉淀，但面臨產品斷檔、關鍵人才嚴重流失、運行效益與同行差距拉大等問題。企業以人才盤點與競聘為組織變革突破口，通過摸清核心人員能力及改革的態度以及將肯干能干的人才進行關鍵崗位的匹配，凝聚核心改革力量，有效推動后續人力資源體系優化、業務流程體系再造等一系列組織變革成功落地。

【案例2】以組織重構撬動組織變革，賦能業務發展：某規劃設計院在行業變化、“事轉企”以及主導多家規劃院所整合的多重背景下，以組織機構重構為撬動點推進組織變革，包括組建集團化平臺、明確總部戰略引擎定位、創新生產業務單元組織模式、搭建智慧中臺等一系列組織重構動作有效地促進了企業業務、組織與人員的三元融合，并基于組織重構進一步推動管控體系構建、創新激勵體系設計等變革內容，為最終實現商業模式升級和業績跨越式增長的長期目標奠定基礎。

大部分國企承擔著服務社會、服務民生的使命，是促進經濟社會發展的中流砥柱，因此國企組織變革尤其需要注重一個“穩”字。佐佑認為，變革方案持續迭代完善，方案落地先試先行、逐步推廣，是確保國企組織變革穩步推進的關鍵要素。

1. 框架方案快速形成，持續迭代

變革的初步框架方案需要快速形成并與高層溝通、統一變革思路，在方案細化、宣貫、試點落地實施等過程中，對方案持續迭代、逐步完善，而不是期望一上來就設計一個完美的變革方案。

2. 方案落地先試先行，逐步推廣

方案落地時，需要選取合適的試點單位先試先行、再逐步推廣。變革方案試點既能夠通過試點找出問題，迭代完善方案，也能向其他單位宣傳改革效果、堅定全公司改革信心。組織變革需要持續一定時間，切不可操之過急，建議企業在試點取得一定成效、總結形成可復制的經驗之后再逐步推廣，方能實現“穩”中變革。

佐佑認為，一個合適的試點單位，一方面需要具備業務代表性，能夠普遍反應當前企業發展面臨的痛點，這樣才有試點經驗的推廣意義；另一方面，試點單位作為變革的先行實踐者，其負責人要有強烈的變革決心，是組織變革的堅定支持者。

國企組織變革最大的阻力來源于“人”，因此，使企業中的“人”達成變革共識、統一變革思想，讓員工接受與配合變革，既是有效推動國企組織變革的難點，也是必須解決的問題?；趯嵺`經驗總結，我們認為解決這個問題可以有以下三點關鍵舉措：

1. 營造變革氛圍，植入變革理念

上篇提到組織變革需要借勢借力、順勢而為，在變革過程中，企業需要不斷向員工宣貫傳導變革的“勢”與“力”。在企業中，塑造變革的概念化理念是非常有效的手段，如華為的“讓聽見炮火的人做決策”、“鐵三角”，海爾的“人單合一”，甚至是最簡單的“以客戶為中心”等，既能夠融入變革的關鍵思想，又能夠簡單直接地向員工植入變革理念，非常容易深入民心。

2. 讓員工共創變革成果，強化員工變革意愿

組織變革中“人”的阻力主要原因是員工不自覺的將自己置于變革的對立面，因此，需要增強員工的變革主體感，讓員工主動擁護變革，而要達到這個目的的最好方式就是讓員工參與共創變革成果。

3. 匹配目標落實機制，落實變革責任、激發變革熱情

將組織整體變革目標分解為中短期階段性目標，并落實為關鍵崗位考核目標，再設計相匹配的激勵機制，是落實變革責任、激發關鍵崗位變革熱情的有效方式，也有助于促進員工目標與變革保持方向一致。

國企組織變革并非一帆風順，因為變革勢必帶來改變。這種改變會挑戰員工固有行為習慣，甚至觸動部分人的利益，所以變革必然引發不同聲音，這些都是正?，F象。為了有效推動組織變革，只有戰略與組織結構是不夠的，更重要的是要有策略地構筑起變革力量，思考如何組建變革團隊、找準突破口進行體系性推動，充分調動高層、中層、基層的變革動力，最終讓組織主動擁抱變革。