人才稀缺是所有農牧企業都面臨的問題，吸引、培育、用好人才都要講究策略，企業必須提升組織化，從商業模式、組織模式、運營模式、作業模式四個層面推動全面變革。

農牧企業的規?；瘯枰育嫶蟮漠a業隊伍。隨著公眾對農牧行業看法的改變，越來越多的人會進入這個行業，特別是以農民工為代表的基層勞動力。帶給企業更多困擾的是高素質人才，我們經常聽到企業老板抱怨招不到優秀的人才，人才吸引與企業發展之間的關系也很難說清是先有雞還是先有蛋。不妨換一個視角來看一看人才稀缺的問題。

首先，行業領軍人才和高水平人才稀缺是很常見的狀態，說明整個行業還不夠成熟，并且已經在快速發展。如果有大把的人才可用，頭部企業挑走最好的，大企業再挑一輪，剩下的眾多中小企業也湊合夠用，還有很多人選擇去創業，那么這種行業往往是一個熟透了的行業。所以，缺人的問題大可不必過分夸大，目前大家的境遇差別不大。

其次，很多企業是從專業技術的角度去考慮需要什么樣的人，這種短期的思維模式并不能改變長期缺人的狀態，他可以解決某個崗位當前階段的需求，但很快其他崗位又會冒出同樣的問題。我們應該思考企業需要什么樣的人，而且往往這種人不是現成存在的，而是在企業中生長出來的，也就是說選種+培育要優先于即插即用。

廣西的力源集團在管理上非常有特色，企業文化鮮明，從幾年前公司下決心大量引進優秀高校畢業生以來，集團人力資源部做了大量工作去跟高校和學生聯動。其中最讓人印象深刻的是，從校園招聘接到簡歷開始，人力資源負責人會跟每一名符合報名條件的學生做反復多輪的郵件溝通，溝通內容涵蓋了學習、生活、擇業及其他跟人生觀、價值觀有關的活動，以此來判斷該學生與力源的企業文化是否契合。經過這樣的溝通確認，不僅篩選出了力源真正想要的人，也極大的提高了對學生的吸引力、提升了到崗率，入職后的流失率也非常之低，而且大部分畢業生在力源都有很好的發展，承擔了關鍵的崗位。

企業抱怨缺少高素質人才，要搞清楚高素質人才的定義是什么。我們認為具有比較強的學習能力，能夠比較好的理解、適應、轉化與傳播，這樣算是高素質人才，有專業特長的是技能人才而不一定算是高素質人才。所以，把吸引人才的資源投向哪里就是很重要的策略。是直接花大錢聘請成熟人才來，馬上解決企業當下面臨的問題？還是用相對高一點的待遇吸引一些有潛力的年輕人，同時做好發展機制的設計，讓年輕人有機會挑擔子、獲得歷練、成長為企業需要的人才？投資當下，相對簡單，收益平穩。投資未來，要求復雜，更大回報。人才策略本身就是經營策略。

再次，我們不能對個體抱有過高的期待。一個組織的能力應該是讓普通人也把工作做好，而不是依靠能人把公司做好。企業要多嘗試用團隊作戰的方式解決問題，就像華為的鐵三角一樣。團隊的角色分工要經過精心的設計，運作的機制如決策、會議、授權、考核、激勵等都要盡可能的明確。而團隊角色的人選應該不拘一格，不受級別、資歷的限制，讓真正適合的人承擔角色，也為年輕人創造出更多的成長機會。

此外，個人能力與組織能力不是等同的概念，個人能力應該在組織中可復制、可替代，否則會形成對個體的依賴，進而可能會產生山頭主義。如果組織的規則、流程不明確，大家的感受是會議多、決策慢、領導忙、戰略多變，這就已經發展到對個體依賴比較嚴重的程度了。如果缺了某人就無法往下推進，就已經非常嚴重，就是所謂的“人治”。最容易產生這種問題的地方一個是在高層領導，另一個是在分子公司總經理，比如飼料企業的子公司總經理、養殖企業的場長，他們對客戶、供應商、車間和養殖場里面的情況爛熟于胸，但很多關鍵之處并沒有形成規章制度或明文，他們本身就成了一個黑箱，時間越久越難以替代。所以，我們一貫倡導干部任期制，輔之以中長期分享的激勵機制，用制度來解決人的問題。

經過了創業期，從成長期走向規?；?，企業人才隊伍的問題到最后都會落到組織建設中去。我們合作的一家百億規模的農牧集團，曾經重金聘請了一位動?？偙O，不到半年時間，領導員工都對這位新來的總監表示失望，一度想要友好分手另覓他人。經過對崗位崗級體系的重新構建，建立起專家通道，把原來這位總監調整到專家崗位，級別不比總監低，工作重心從管理轉到解決專業問題，僅僅幾個月時間對他的評價就有了180度的轉變，領導員工交口稱贊?？梢?，與其期待用“好人”，不如扎實的做好組織建設，把人用好。