創新驅動是高科技企業最重要的特征。高科技企業構建創新力，一是需要主動求變的意識，能夠面向用戶需求快速迭代產品，面向行業發展提前儲備技術；二是需要打破界限的勇氣，能夠持續加強跨專業、跨領域技術合作與融合；三是需要創新人才管理的能力，能夠打造和管理一支具備持續創新力的專業技術人才隊伍，不斷激發他們的事業熱情、提升他們的工作成效。

其中，針對高科技企業專業技術人才隊伍建設和管理，通常有如下三個關鍵問題需要重點關注和解決：

1. 成長發展問題

如何確保專業人才個體成長和發展，滿足企業對專業技術人才發展的需求，并符合專業技術人才成長規律？

2. 工作成效問題

如何讓產品技術創新工作高效組織與運轉，不斷提升項目型、階段性、團隊型工作成效并持續創造高價值？

3. 能力建設問題

如何統籌規劃、長期建設發展企業整體專業技術能力，保證能力經驗能夠有效沉淀、持續傳承、創新發展，并支撐當期戰略執行、驅動未來戰略創新？

圍繞上述關鍵問題，結合豐富的管理實踐經驗，佐佑提出“職級+角色+專業”的三元管理體系，推動高科技企業專業技術人才隊伍全方位發展。

? 建立管理+專業“Y”型發展雙通道，充分擴展專業技術人才職業發展空間

專業技術人員進入企業后，通過專業能力和工作經驗的累積，達到一定職級后，可根據組織發展需要、崗位勝任力和個人能力意愿選擇不同的發展方向，即“管理通道”和“專業通道”，拓寬發展空間。

在Y型發展通道模式下，管理通道更多覆蓋中高職級，體現管理型人才有積累，懂專業的基本要求；專業通道可覆蓋全部職級，強化專業型人才持續深耕、精通專業的成長路徑。

同時，專業通道的頂點高度主要取決于企業的戰略要求。對高科技企業而言，強化專業、技術創新是重要導向，因此專業通道頂點可對齊甚至高于管理通道，以進一步體現對專業技術人才培養和發展的高度重視。

? 職級設置“高低有別”，體現專業技術人才“長周期，先快后慢”的成長規律

針對高科技專業技術人才，高質量高價值產出往往是長期專業積累和沉淀的成果，成長速度也呈現出先快后慢的特點。因此，在職級設置時，中低層級區分度及任職要求不宜過高，主要體現履職成熟度以及績效表現，拉動人員在職業發展初期階段的快速成長。

隨著后續進一步向上發展，高層級的職級設置應有明顯的區分度，以充分體現個人經驗沉淀、重大價值貢獻，前瞻性思路創新等差異，強調高職級專家個人專業能力的深耕精進，以及工作經驗持續積累。

?職級掛鉤崗級與績效工資，體現崗位職級的靜態價值與日常穩定性貢獻

在職級管理體系下，崗位職責、職級設置、任職要求更強調解決常態化、流程化和標準化的工作執行，主要體現對應職級下的相對靜態價值和日常穩定性貢獻。因此，職級與崗級工資和績效工資關聯，掛鉤崗位職級價值與日?？冃П憩F，人員主要通過對應崗位職級的有效履職、通道內的職級晉升獲得工資收入的增長。

? 搭建項目分類分級管理體系，動態精準匹配人員角色和能力

項目制、團隊化是高科技專業技術人才的主要作業模式。因此，以項目為載體、以目標為導向、以能力為支撐、以貢獻為結果的角色管理不僅能有效提升組織工作效率和成效，更能充分釋放人才能力、激活人才動力。

企業應基于不同項目對組織目標支撐的重要度、價值定位、資源需求、實施難度等差異，對項目進行分類分級管理，并根據項目場景、目標和能力要求等，動態匹配不同的項目團隊和資源。內部基于責任分工、能力差異等，對團隊成員劃分相應角色（如項目經理/項目成員），提高選人精準性和靈活性，實現人才、角色、項目目標的有效綁定。

需要注意的是，項目分類分級管理方式下對各項目角色，尤其關鍵角色的要求不同。因此角色的選擇并非完全打破職級限制，而是在與職級形成一定對應的基礎上動態精準匹配能力者，如公司重要級項目的項目經理往往由較高職級的專家承擔，以確保項目運行有效率、成果有保障。

? 以項目制方式評價獲取獎金，導向項目最終成效和角色價值貢獻

針對不同項目，可采用一事一價的方式獨立核定項目激勵包，體現項目價值差異。團隊內部采用二次分配的方式，通過不同角色類型以及實際價值產出，確定角色貢獻系數/比例，由項目負責人進行內部考核與分配，各成員獲取相應項目激勵獎金。
 

? 構建專業樹，形成專業技術能力體系建設與發展整體圖譜

專業樹是拉動高科技企業整體專業技術能力建設和長期發展一個行之有效的方式。通過系統分析戰略發展、客戶需求、產品要求等，明確企業經營和發展所需各項專業技術能力，并遵循一定邏輯層級展開，在管理團隊與專家團隊合作共識后，最終形成專業發展整體圖譜，幫助企業樹立長期發展意識，牽引專業能力積累和發展，并指導專業人才隊伍建設與管理。

示例：專業樹構建框架

? 各級專業落到具體責任人，形成專業建設長期規劃與短期任務

專業樹結構與專業通道高職級一一對應，明確各級專業建設的責任和目標，相應責任人需制定專業長期發展規劃和短期建設任務，為下年度重點工作開展提供核心依據。如專業通道最高層級專家為一級專業負責人，需要對該專業領域的前沿技術研究與推廣、技術規劃與決策、技術體系和知識體系搭建、關鍵技術攻關、人才規劃與培養等負責。

? “定額+定比”相結合，為專業技術人才隊伍編制提供有效依據

專業技術人才隊伍需保持合理的梯隊結構，確保專家隊伍夠飽和，儲備隊伍有厚度，整體人才隊伍能夠持續、健康的發展。根據不同層級專業人才定位不同和管理導向，采取差異化編制配置方式。

通常情況下，高職級專家作為各級專業的負責人，是專業建設和發展的絕對引領者與核心力量。因此人員編制可通過定額配置的方式，每一級專業至少配置1名專家，并根據企業戰略和專業發展需要，結合實際工作量、專業儲備、專業重點程度、復雜度等維度，動態增加專家編制配置數。

中低職級的專業人才分別作為專業建設和發展的中堅力量和儲備力量，應在專業隊伍中占有一定的比重。因此人員編制可采用定比配置方式，根據組織管理、專業發展、人才發展等要素，確定該群體在整體專業人才隊伍規劃總量的一定比例，配置不同職級的人才編制數。

?短期激勵與中長期激勵結合，驅動專業技術能力持續建設與發展

專業能力建設的落地實施和持續發展需要合理有效的激勵資源進行支撐。一方面，基于技術短板、能力提升等需要形成的具體專項任務，可采取項目激勵的方式，參照角色管理對各專項團隊和成員進行評價與激勵。

另一方面，面向專業能力未來規劃，在明確發展目標與關鍵成果的基礎上，可采取價值分享、里程碑激勵、虛擬股權等多種長效激勵方式，實現專業能力建設者長期績效與企業戰略目標直接掛鉤與長期綁定。

面向未來，各高科技企業應提早籌劃、謀篇布局，圍繞公司戰略和發展目標，在滿足人力資源規劃需求的基礎上，創新突破，探索符合專業技術人才發展規律和發展訴求的有效管理路徑，打造專業能力水平高、創新能力強、可持續供給與輸出的專業技術人才隊伍。