中建集團以完全競爭性的建筑業和地產業為核心業務，是我國最大的建筑央企，也是世界最大的工程承包商；代表著中國房建領域的最高水平；擁有上市公司8家，二級控股子公司100余家。中建集團較早轉型升級，已經實現勘察設計、投資開發、基礎設施建設、房屋建造工程“四位一體”發展；中建集團同步較早進行組織體系建設，在2001年就最先提出了“法人層次管項目”；在“十二五”期間提出“專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”，目前已取得明顯成效并收到行業內的熱點研究、借鑒與學習。

以下分享中建集團上述“五化”在組織層面的4個關鍵點。

1、專業化發展：組建專業公司，且不同業務差異化管理主體和授權

“十二五”以來，中建集團依托優勢企業、重組整合和外部并購形成一批具有競爭力的專業化企業；同時基于成熟度、規模、戰略地位、發展特點等差異，不同業務采用不同管理主體，包括事業部（業務歸口管理）、工程局（類子集團化管理，但存在業務交叉）、專業公司（平臺化運行）等，總部基于戰略管控和差異化授權強化引領、服務和監管職能，堅持授權和集中有度相結合，高效支撐專業化管理和發展。

2、區域化經營：區域總部上下聯動、牽頭引領子企業推動區域發展

區域總部是區域最高管理機構，暢通上下，有效發揮集團品牌優勢與影響力；區域總部與區域投資公司一門兩牌，聯系左右，有效引領相關子企業為區域發展提供全產業鏈綜合服務，凝聚區域發展合力，是中建集團區域化經營持續推進的關鍵抓手。

3、國際化拓展：組織體系從區域化到平臺化，有效跟隨戰略調整

中建集團國際業務在2000-2013年采取收縮策略，將優勢資源集中于北非、中東、東南亞、港澳、北美等幾個穩定產出區，形成實體化區域公司。2013年后，實施“大海外”戰略，舉集團之力，調整海外布局，建設“大海外平臺”，2018年，基于“管運分離”原則，組建中建國際作為非房產海外業務平臺并實體化公司運營，獨立于海外事業部。

4、標準化、信息化：有效推進“法人管項目”落實

高品質項目履約管理水平是中建的特色優勢和“看家本領”。2001年，中建最先提出“法人層次管項目”，并將其作為規?；洜I、集約化管理和科學化發展的助推器，收到了“企業效益增長大大超出規模增長”的效果?！胺ㄈ斯茼椖俊钡谋澈笫菢藴驶?、信息化同時推動精細化的實現。

附：中建集團總部組織架構圖（來源：中國建筑集團官網）

中建集團的“五化”仍在適應新的業務和管理需要持續完善和建設，對于一家龐大且面臨復雜環境的企業來說，錨定正確的方向是重要的，但能夠堅持初衷并能不斷合理調整、完善、升級也許是更難得和更需要借鑒學習的。