作為國企改革三年行動的重要舉措，也是推動國有經濟布局優化與結構調整的重要手段，本輪專業化整合的首要目的是利用央企的引導功能支持產業升級和新型專精領域發展。以今年7月份13組項目集中簽約為信號，央企重組整合進入專業化整合時代，行業領域更廣、參與層面更寬、精細程度更高的專業化整合加速啟動。

佐佑認為，未來央企專業化整合呈現三個特點：

第一，以“專精特新”企業為撬動點，整合跨企業資源，在戰略新興領域的核心細分賽道集中優勢力量，打造“隱形冠軍”。

本輪專業化整合明確了高質量發展和提升整體資源配置效率的導向，通過央企間、央地間資源的有效整合，在戰略性、前瞻性新興產業培育核心競爭能力，提升大型國企集團在產業鏈的話語權，搶占產業生態高地。如中國電信引入多家中央企業戰略投資者打造國家云公司，統籌開展科技創新、設施建設和安全防護體系部署，加快構建推動云原創技術生態。

第二，打造世界一流的旗艦型龍頭上市公司，深化央企集團內部整合，進一步聚焦主責主業和優勢領域。

經過三十年的重組整合，央企一級集團的合并重組已基本完成。通過央企集團專業領域的內部整合、同一區域的整合，優化整合內部各業務板塊、所屬企業中的重復業務和重復投資項目，逐步實現一企一業，一業一企的新格局。如中國建材對基礎建材業務實施分步整合，將天山股份打造為全球最大的水泥上市公司。

第三，整合后深度融合，尤其是組織模式、人員匹配、管理體系、文化認同是整合效果的放大器。

整合時，企業會優先投入精力在資產整合、股權關系、業務梳理等方面，疏于內部管理體系整合，可能使得企業“合而不整”或人心不穩，整合效果大打折扣。在整合初期，重構組織模式、關鍵人才盤點及聘任、增量業績考核激勵都是可以短期內見效的管理融合手段；長期來看，統一內部管理體系、融合性文化建設可伴隨整合企業發展不斷完善迭代，鞏固融合效果。

△ 匹配業務整合的關鍵一步——重構組織模式，打造具有強大市場基因的“三化”組織

在戰略澄清和業務整合后，新設公司或優勢主業企業往往伴隨著戰略定位調整或業務轉型，在內部組織方式上，可探索組織架構“三化”（即經營單元化、組織敏捷化以及合作平臺化）改造。

第一步，打破原有職能式的分工模式，以外部客戶價值創造為導向劃分經營單元。通過對商業模式進行重構分析，經營單元可按照客戶類型、行業屬性、技術能力、產品類別進行區分，每個經營單元承接獨立完整的經營責任、功能完整，有能力快速響應外部客戶需求。

第二步，需要對內部的各項功能模塊進行盤點分析，梳理可共享的資源或標準化能力輸出，成立各種共享服務中心，為“一線作戰部隊（經營單元）”提供彈藥。當條件成熟時，經營單元通過內部獨立核算衡量市場價值，共享服務中心通過內部定價核定服務價值，提升目標傳導效果和組織運行效率，牽引員工關注市場化目標實現。

第三步，建立開放的資源融合平臺，對于一些特別專業化的參謀功能、以及非常成熟的服務模塊，充分整合外部的專業化機構形成合作，構建穩態的合作聯盟。在自身掌握核心技術的前提下，通過社會化合作完成能力集成，實現資源產出效能最大化。

△決定整合成敗的重要要素——穩健推進人員選聘，逐步實現全員崗位聘任制管理

經營管理層與關鍵角色是決定整合成敗的重要因素，以交叉任職促進整合各方人員交流，可以加速人員融入新企業，是短期內有效實現人員整合的方式。

對于一定層級的管理崗位，全員起立公開選帥，約定任期業績目標；對于專業領域的領軍人才，推行“責任狀”“揭榜掛帥”“項目負責制”，確保攻關任務順利轉化。

△ 激勵驅動業績快速突破——充分利用改革紅利，發揮增量資源的激勵倍增效用

對于一些專業化程度較高、具備核心技術競爭力的子企業，在工資總額核定時，可爭取增量人工成本或增量薪酬。

充分利用增量人工成本或增量薪酬，可以有效撬動企業增量效益，從增量業績所創造的增量薪酬中進行分配改革，能夠在不觸動員工原有自身利益的基礎下突出關鍵人才的傾向性，在體系整合初期明確傳遞“以價值創造”為導向的薪酬整合方向，增量激勵資源一般可用于新業務激勵、高層次核心人才薪酬水平調整、戰略導向下的專項激勵等。

△快速實現一致性的秘籍——統一管理語言體系，提高團隊執行力

管理體系需綜合權衡多個整合單位的業務屬性、發展階段、管理基礎等因素，應整體謀劃，抓準撬動點，以時間換空間，明晰推進節奏，迭代式分步推進。

管理體系整合一般包括崗位職級體系統一，薪酬結構統一，績效考核體系統一等。經專業化整合后的企業需要重新梳理并定義價值鏈，其崗位序列設置一方面覆蓋所有業務價值環節，一方面突出轉型業務的價值定位。對于新設公司，建議先統一崗位職級，套入后再統一薪酬。薪酬體系遵循先統一薪酬結構、再依據崗位價值調節薪酬水平的原則，在整合初期傳遞統一的管理導向，為員工提供一定的體系適應時間，再通過市場對標、崗位價值評估等方式逐步調節薪酬水平?？冃Э己梭w系整合的核心原則是樹立“一個公司、一個目標”，無論是吸收合并還是強強聯合的整合方式，經營層考核與組織整體經營業績目標直接掛鉤，公司工資總額與整體業績創造直接掛鉤，以績效考核引導員工摒除既有利益主體，發揮最大合力。

△ 整合工作的隱形影響力——重塑文化符號，畫最大同心圓

融合性文化建設不可小覷，應在統一內部管理體系的同時，結合各家企業的文化沉淀與當期經營目標，通過半開放式座談、團隊共創等方式對新文化符號進行概念化提煉。

統籌多渠道傳播載體，完善正式渠道傳播，強化公司級文化與榮譽活動的儀式感，如固化公司級大型文化活動，依托央企平臺，推動各領域領軍人才、突出貢獻者獲得國家社會認可，提高其事業認同感和職業自豪感。重視非正式渠道擴散，加強組織內非正式的人際關系網絡作用，建立民間意見領袖等文化角色，讓員工用自己的話說身邊的事。強化精神激勵的物化承載，通過文化上墻、榮譽標識、特色榮譽信物等方式，提高精神激勵的集體認同感。在此基礎上，將文化符號融入崗位要求、干部選拔、薪酬管理、績效考核等制度和員工行為規范中，強化各級管理者對新文化理念的引領示范作用，逐步將理念認知轉化為工作行為。

佐佑國企改革研究中心持續關注央企重組整合最新動向，后續將推出央企重組整合“回頭看”系列案例，與您一起探尋典型央企在深度融合中的優秀做法。