《孫子兵法》中說：“順勢而為，借勢而進，造勢而起，乘勢而上！”

作為發展多年的成熟國企，無法避免存在一定歷史包袱，成為企業發展的“枷鎖”。毫無疑問，國企改革實際上是一把解決國企歷史包袱的“金鑰匙”，是企業發展的“東風”。

具有改革預期的企業要以發展重點難點為前提，在政策文件改革要點中尋找企業發展的路徑指引，既能夠在政策文件的指導下不跑偏、不盲目，同時能夠營造改革氛圍，更容易地獲得上下級的支持，降低思想宣貫難度，由上至下全面激發內生改革動力，是公司業務發展與落實改革的雙贏手段?？梢哉f，乘上國企改革東風，是駛上“借勢騰飛、借力發展”快車道的關鍵要點。

追根溯源，國企改革的根本目的是企業的可持續發展，因此，國企改革也應當以“經營成效”為核心，以真正的“問題”為導向。當然，真正的“問題”，不是作為公司領導感覺不舒服、看不慣的地方，而是那些現階段真正阻礙經營發展的痛點。

舉個例子，某公司在新業務孵化階段，一般發展瓶頸來源于團隊能力或人才動力，若此時公司誤認為是崗位職責不清晰問題而導致流程不順，花大量時間與精力去完善崗位職責，最終也難以培養出戰略發展所需要的人才團隊，實現公司業務孵化的目標?？梢?，在尋找改革重點時，并不能為了改革而改革，而是以“預期經營成效，而非管理成效”來定義問題，方能實現真正的發展。

正如國務院副總理劉鶴所強調的，“現在是一個行動勝過一打綱領的關鍵時刻”。抓重點、補短板、強弱項，是新一輪國有企業改革進入全面實施階段的重要抓手和著力點。抓重點，就是抓住國企改革中的主要矛盾，不能眉毛胡子一把抓，選取那些投入小、觸動少，推動起來速度快，能夠快速帶來改革成效的“改革撬動點”，同時讓企業內部本來對改革有抵觸心里的人員能夠看到真切、正面的成效，減少后續推動的阻力?？梢?，堅持行動邏輯，而非教科書式的理論邏輯體系，方能從改革中以最小投入得到最大產出回報。

【石化機械以契約化管理為突破口，邁開改革步伐，度過市場“寒冬”】中石化石油機械股份有限公司（以下簡稱“石化機械”）是中國石化集團公司控股企業，在2015年整體上市后石化機械遭遇石油市場“寒冬”，在2017年公司及下屬多個業務單元出現嚴重虧損，面臨即將帶上“‘ST’帽子”的空前壓力。

面臨外部挑戰，石化機械聚焦公司內部“能上不能下、能高不能低、壓力傳遞不足、自主經營活力不足”等突出矛盾，以契約化管理為改革突破口、以虧損最為嚴重的企業作為試點單位，圍繞契約化管理完善“四大機制”，構建高效的內部市場化經營機制，在2019年成功實現了3年任期內10家契約化經營單位年平均收入漲幅達71.6%，石化機械整體利潤漲幅實現超過集團公司整體水平、所屬企業全部盈利經營效益大幅提升的改革目標。

雖然成熟企業一般有一定基礎，但是并非在成熟企業下的改革就是最好的改革。許多成熟企業因歷史體制、機制、人員關系、運行方式復雜陳舊、相互交織而改革困難。當然，這也并不是“一籌莫展”，依舊可以另辟蹊徑，尋找發掘增量機會。選取新興業務、新區域、新公司，或者單獨劃出特區，在增量空間中改革，實現“新業務、新機制”，從組織模式、管理機制、薪酬激勵機制等實現全方位的改革，不僅能夠減少歷史包袱的阻礙，同時能夠因新業務的體量一般較成熟業務小，成效也將較更大規模的業務更快地體現，更利于快速見效，從而帶動整體，實現突破創新。

【中國移動設立九天“特區”，在增量業務尋求突破】中國移動通信集團作為我國通訊行業頭部央企，集團發展時間長，原有業務規模大，在原有體系下發展與原業務性質差異較大的人工智能研發業務難度較大。因此，中國移動在啟動人工智能研發業務后，便將九天業務板塊劃為集團“特區”，在該增量業務中尋找突破，以帶動未來長遠變革。

“九天”AI團隊作為中國移動管理改革試驗田，推動科技創新人才管理改革，通過“成本包干”、“加大授權放權”、“角色+職級的人才發展機制”等一系列改革舉措，全面開展“特區”機制改革，探索形成“特區”機制改革范本。截至2021年底，團隊負責的“九天”AI平臺能力調用已超500億次，實現成果規?；瘍r值超31億元，是“大象”做出增量改革的一大成功之舉。

傳統的職能制架構，技術研發、市場客戶模式，各管一段，內部協調管理成本高，無法快速響應客戶需求，產品研發與市場脫節。按照行業或產品將研發與市場一體化運作，又沒有足夠的研發人才和資源。企業在任務重、壓力大的情況下，通常的應對想法就是增加人手，但是人員增多了，有時反而會導致效率下降。然而，價值、效率、生產力的創造絕不僅僅是靠人手，有效的分工組織，正確的目標和任務，人員的主動性和創造性，得心應手的工具方法，才是價值創造的關鍵。

佐佑為多家快速發展型企業建立了EU技術能力單元+多個CU作戰單元的組織模式——EU主建、CU主戰，建戰結合，是有效應對外部環境快速變化的敏捷組織。既有利于技術人才和能力復用、積累，又能夠發揮多個CU的市場張力和賽馬機制，培養經營領軍人才。當然，在敏捷組織下，需匹配相應的激勵機制，方能充分激發核心團隊活力，發掘技術外溢、市場機會、戰略機遇，有效支撐公司長期發展目標實現。

一般而言，在制定改革措施時通常會按照“一步步來”的方式去走，然而，萬事開頭難，領導者往往在開始改革時，總會立馬想到眼前歷史和當前問題的各種交織，必然感覺無從下手，也不知所措。佐佑提出，改革勢必需要先跳出現狀，站在未來看現在，站在局外看企業，從成果去一步步倒推每一步改革想要達成的成果，形成“倒著想”的邏輯思維；在建立了各個里程碑后，則需要從“現實”走向“目標”的行動邏輯，形成“順著做”的實施步驟。

國企改革在現在這個階段，已然不再是“蜻蜓點水”的時期，而是“真槍實刀、走向縱深、快速起效”的改革期，必須以經營成效為目標，抓住主要痛點、難點，真正落實國有企業改革。