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【手把手打造專業HR】晉升篇|從入門到進階,晉升13問成就員工職業發展
- 分類:全部研究
- 發布時間:2022-11-23
【概要描述】前言?晉升機制事關組織中每位員工,如何通過晉升機制做到“事業留人”、強化晉升的正向激勵作用?搞清這十三個問題,全面升級人才晉升體系。???入門1.0——組織與流程?【晉升流程】晉升流程是什么?組織一次晉升需要多長時間??晉升由職級晉升管理部門(一般為人力資源部)牽頭組織,通常組織流程為3-4周,部分規模較大組織可能時間更長。?具體步驟如下:?(1)資源核定:晉升管理部門在每年組織晉升前,根據業務發
【手把手打造專業HR】晉升篇|從入門到進階,晉升13問成就員工職業發展
【概要描述】前言?晉升機制事關組織中每位員工,如何通過晉升機制做到“事業留人”、強化晉升的正向激勵作用?搞清這十三個問題,全面升級人才晉升體系。???入門1.0——組織與流程?【晉升流程】晉升流程是什么?組織一次晉升需要多長時間??晉升由職級晉升管理部門(一般為人力資源部)牽頭組織,通常組織流程為3-4周,部分規模較大組織可能時間更長。?具體步驟如下:?(1)資源核定:晉升管理部門在每年組織晉升前,根據業務發
- 分類:全部研究
- 發布時間:2022-11-23
前言
晉升機制事關組織中每位員工,如何通過晉升機制做到“事業留人”、強化晉升的正向激勵作用?搞清這十三個問題,全面升級人才晉升體系。
入門1.0——組織與流程
1、【晉升流程】晉升流程是什么?組織一次晉升需要多長時間?
晉升由職級晉升管理部門(一般為人力資源部)牽頭組織,通常組織流程為3-4周,部分規模較大組織可能時間更長。
具體步驟如下:
(1)資源核定:晉升管理部門在每年組織晉升前,根據業務發展及人員結構情況,綜合確定晉升資源,傾斜戰略重點業務;
(2)自主申報:晉升管理部門確定晉升方案后,由員工自主進行晉升材料的申報,以部門為單位統一匯總上交至晉升管理部門;
(3)資格審查:晉升管理部門負責所有上報材料的審查,并對有資格參加答辯的員工進行公示;
(4)晉升答辯評估:根據當年晉升方案組織晉升答辯與評估,由相關評審小組成員參與公司層面晉升答辯;
(5)結果審批:由相關評審決策機構進行晉升結果審批;
(6)結果公示與通知:由晉升管理部門進行結果公示,無異議后通知相關人員晉升結果。
2、【晉升周期】 多長時間組織一次晉升比較合理?
可以根據公司發展階段、人才隊伍規劃動態調整:
對于業務快速發展期的大、中型企業來說,由于人員基數大、流動性強,每年對晉升激勵的需求量大且集中,一年可集中組織1-2次晉升,盡可能實現即時激勵。很多大廠都采用這種方式;
對于業務成熟期大企業、或初創期企業來說,一年一次常規晉升、匹配靈活調薪機制,同樣能夠實現人才激活與發展;
當然,人才規劃情況也會影響晉升周期:對于人工成本受限,或現狀平均職級較高的企業來說,可以通過適當拉長晉升周期,合理控制人員晉升速度,建議最多不超過兩年一次。
3、【晉升組織時間】什么時候組織晉升更容易留住人才?
晉升時間取決于企業晉升策略:
通常,企業在年度績效評估后組織晉升(多為每年的1-3月),強調績效考核的直接應用、強掛鉤、兌現。
有的企業也會選擇年中組織(多為每年的6-8月),強調階段性成果兌現,趕在招聘旺季到來前對優秀骨干人才進行及時激勵、挽留人才。
4、【晉升組織方式】哪種晉升方式更適合我們公司,如何選擇?
常見的晉升方式有四種,各階段人員成長速度不同,建議分層匹配:
① 稱職晉升。新員工作為專業入門者,對組織績效的專業貢獻有限,需要快速學習、小步快跑,因此對他們的評價和晉升標準可以偏定性(側重工作態度、潛在能力與素質考察),符合公司基本價值觀、業績合格(稱職)者即可晉升。
② 答辯晉升。讓候選人圍繞目標職位任職資格標準、業績目標達成情況展開舉證、論述,幫助評委盡可能多維、全面識別人員與目標職位之間匹配度,提高晉升評審的有效性。
一般來說,較低層級人員可在部門內自行組織答辯,節省成本,放權給直接上級;中高層級人員在公司層面拉通組織答辯,一方面考慮高職級基數小,另一方面將核心人才作為公司整體的資源進行拉通、盤活。
③ 績效積分。規定目標職級的績效積分條件,賦予績效等級不同積分規則,實現績效結果與晉升強綁定;也可以通過定期調整積分條件,影響公司人員晉升速度,從而優化人才結構。
小tips:績效不同等級的積分分數應拉開一定差距,可與績效考核比例分布進行統籌考慮。例如,優秀、良好、合格等級強制比例分布為2:3:5,那么優秀等級的積分則建議為良好、合格等級積分之和,更加凸顯優秀績效等級的含金量與價值。
④ 提名制。類似于干部選拔提名,對于特別優秀的人員,部門可直接提出擬晉升人員名單,經相關程序批準后實現晉升。
基礎2.0——方案設計
5、【晉升機制設計】怎樣才能通過晉升機制實現“能者上、平者讓、庸者下”?
(1)“能上”——搭建晉升“漏斗”模型,導向寬進嚴升
首先,設置晉升候選池,讓符合門檻條件的員工都有機會參與評審,適當擴大選拔范圍,實現“寬進”;其次,明確可以獲得晉升資格的專業、能力條件,通過答辯等公開選拔的方式讓優秀人才脫穎而出,把控必須嚴格、規范、能力與成果導向,做到“嚴升”。
(2)“能下”——建立績效降級與保級答辯機制,激發員工活力
通常來說,中高職級對應較高崗位工資、績效工資基數,從人效的角度考慮,有必要通過機制激發中高職級員工發揮所在職級應有價值、讓貢獻與回報匹配。有兩個途徑可以做實“能下”:
績效降級機制:即當年度績效結果為不合格,或連續兩年績效排名末位的,公司可以給予降級處罰。低績效降級適用于所有員工,尤其是通過績效能準確判定個人能力的技能類、操作類員工,體現績效考核的剛性兌現;
保級答辯機制:對于專業中高職級人員2-3年職級未發生變化的,需要參加保級答辯,按照不低于所在層級任職資格的標準進行評審,評價結果不合格,公司可以對其進行降級。如希望通過保級答辯優化人才結構,可對中間骨干層員工開展更嚴格的保級答辯末位淘汰,對于答辯排名位于后5%的,同樣進行降級處理。
6、【晉升標準】如何確定候選人是否符合條件?晉升一般設置哪些標準?
(1)通過任職資格條件
從工作的“投入-過程-產出”三個維度,設計“軟硬結合”的任職資格體系,牽引培養理論與實踐兼顧、專業與素養雙高的復合型人才。
在任職資格條件的設置上,有兩個關鍵點:
一是任職資格條件的組成上,需考慮不同要素的應用場景,從而確定晉升“雙閥門”機制中,兩個閥門的口徑的確定方式及范圍。
第一道閥門(大口徑):基礎條件(績效積分、專業學歷等)
對于晉升候選池的入門條件,可相對基礎、通用,包括但不限于工作年限/經驗、績效積分條件等,都是最低要求。
第二道閥門(小口徑):晉升條件(專業成果、能力建設等)
進入晉升候選池的員工需要通過嚴格的專業成果、能力 評審,才能獲得晉升。晉升選拔標準的設置,一方面要圍繞著影響組織績效的核心、關鍵能力,如科研項目、攻關項目等;一方面關注個人在專業發展上的建樹,如高含金量獎項、專利研發、行業論壇交流情況等;此外,中高層級人員有責任進行人才培養與經驗推廣,這也可以作為衡量人員能力與貢獻的維度??偠灾?,晉升條件要盡可能量化、全面,從投入-過程-產出各環節衡量和選拔出有潛力、出成果的優秀人才。
二是在具體內容的設計上,可以根據公司當前戰略情境,參照歷史條件,通過對標優秀、外部案例的方式,確定各層級各要素的任職標準。要注意的是,晉升條件的標準盡量可量化,且層級越高,對專業的深度、廣度要求越高,對條件的組合會越多。
(2)采用標桿法:
標桿法指選定該職級的優秀代表,作為晉升該層級人員的評價標桿。這種方式的好處在于給予評價者更直觀的感受,相互比較的方式也更容易出結果。但劣勢也相對明顯:一是評價者需要給出相對客觀的個人觀點;二是標桿選取容易“矮子里拔高個”,缺乏相對固定、明確的標準。
7、【跨序列晉升】如何實現跨序列晉升?
一般情況下,人員在本專業領域內逐級晉升,也會存在跨序列晉升情況,分為組織調派和自己申請兩種:
(1)組織調派:視同符合目標職位的任職資格要求,與接收部門負責人達成共識即可;
(2)自主申請:需參加答辯。專業答辯內容圍繞目標職位的任職資格條件開展??缧蛄写疝q者,其基礎條件可特殊考慮,如相關領域工作經驗項,可基于人員實際經驗的相關程度進行一定比例折算或全部計算,具體條件由晉升管理部門與用人部門商議決定。
8、【社招人員策略】社招員工和現有員工在晉升規則上如何平衡?
社招人員與公司內部人員晉升均需滿足目標職位任職資格條件;但由于社招人員相關工作經驗與過往績效無法與內部人員完全等同,公司可綜合考慮實際情況,在晉升年限和績效要求上適當放寬:可以通過折算或者制定單獨規則的方式實現。通常,低職級社招人員允許一年特別優秀晉升,高職級社招允許兩年特別優秀晉升。
9、【答辯內容】晉升答辯應該答什么?有什么需要注意的?
晉升答辯圍繞任職資格條件開展,側重通過事實論證自己符合目標職位的要求,包括但不限于對部門項目達成和對公司專業領域的價值貢獻、在人員培養與能力沉淀方面的成果等;對于在任職資格條件中明確能力素質項的,需要通過具體實例證明自己具備目標職位能力素質要求。
小Tips:發布晉升方案時,可提醒答辯者,避免空講工作回顧或計劃,避免流水賬,要聚焦具體事件、具體的點,幫助評估者在短時間內快速了解答辯者近期的成績,盡量讓評估公正、客觀。
10、【答辯評審機構】高職級專家由誰來評選?
對于高職級專家,應由專門評審小組對其進行評估。原則上,評審小組應由所在部門負責人(直接上級)、專業條線負責人(分管領導)、本領域高級專家(通常為比答辯者高兩個職級的專家)、外部專家構成。如果是集團內子公司,高職級專家評選需要集團級專家參與評估。
進階3.0——資源統籌
11、【晉升資源】如何將有限晉升資源(晉升比例)合理、高效分配?
為了保證人才結構的健康度,且不超出人工成本總額要求,需要對當年度可以晉升的人員與職級數量進行規劃:
(1)根據人才結構倒推晉升比例。按照三年或五年人才結構規劃和現有人員層級與數量,對每年可承受晉級人員數量進行測算,按照目標值確定當年度各層級晉升比例;
(2)根據通過率控制人工成本。部分企業會卡通過率來控制人工成本、避免晉升速度過快,如當年度符合基礎條件的50%可獲得實際晉升名額。晉升通過率在大企業中相對固定,小公司可以每年調整。
12、【晉升速度】如何把控晉升速度?
晉升速度與公司職級體系設計密切相關:職級較少,需要控制晉升速度,避免人員較快到達職級天花板;
也可以通過晉升條件、晉升比例控制牽引平均晉升速度,保證員工基本符合市場上同層級人員成長速度,且在公司能夠承受的人工成本范圍內。
13、【破格晉升】對于特別優秀的員工,如何加速晉升?
拔尖人才應給予特殊綠色通道、特殊政策傾斜:對于戰略重點發展的業務,可對人員晉升開辟綠色通道,如晉升比例傾斜等;或對于個人貢獻尤為突出者,可適當放寬除業績外的其他任職資格條件,允許破格參加答辯。
小Tips:公司需明確人員的破格答辯條件,通常從公司經濟效益(降本增效)、社會效益(公司聲譽與形象、品牌等)、個人能力(含金量高的比賽、項目等)三方面進行考慮。
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