1、【晉升流程】晉升流程是什么？組織一次晉升需要多長時間？

晉升由職級晉升管理部門（一般為人力資源部）牽頭組織，通常組織流程為3-4周，部分規模較大組織可能時間更長。

具體步驟如下：

（1）資源核定：晉升管理部門在每年組織晉升前，根據業務發展及人員結構情況，綜合確定晉升資源，傾斜戰略重點業務；

（2）自主申報：晉升管理部門確定晉升方案后，由員工自主進行晉升材料的申報，以部門為單位統一匯總上交至晉升管理部門；

（3）資格審查：晉升管理部門負責所有上報材料的審查，并對有資格參加答辯的員工進行公示；

（4）晉升答辯評估：根據當年晉升方案組織晉升答辯與評估，由相關評審小組成員參與公司層面晉升答辯；

（5）結果審批：由相關評審決策機構進行晉升結果審批；

（6）結果公示與通知：由晉升管理部門進行結果公示，無異議后通知相關人員晉升結果。

2、【晉升周期】 多長時間組織一次晉升比較合理？

可以根據公司發展階段、人才隊伍規劃動態調整：

對于業務快速發展期的大、中型企業來說，由于人員基數大、流動性強，每年對晉升激勵的需求量大且集中，一年可集中組織1-2次晉升，盡可能實現即時激勵。很多大廠都采用這種方式；

對于業務成熟期大企業、或初創期企業來說，一年一次常規晉升、匹配靈活調薪機制，同樣能夠實現人才激活與發展；

當然，人才規劃情況也會影響晉升周期：對于人工成本受限，或現狀平均職級較高的企業來說，可以通過適當拉長晉升周期，合理控制人員晉升速度，建議最多不超過兩年一次。

3、【晉升組織時間】什么時候組織晉升更容易留住人才？

晉升時間取決于企業晉升策略：

通常，企業在年度績效評估后組織晉升（多為每年的1-3月），強調績效考核的直接應用、強掛鉤、兌現。

有的企業也會選擇年中組織（多為每年的6-8月），強調階段性成果兌現，趕在招聘旺季到來前對優秀骨干人才進行及時激勵、挽留人才。

4、【晉升組織方式】哪種晉升方式更適合我們公司，如何選擇？

常見的晉升方式有四種，各階段人員成長速度不同，建議分層匹配：

① 稱職晉升。新員工作為專業入門者，對組織績效的專業貢獻有限，需要快速學習、小步快跑，因此對他們的評價和晉升標準可以偏定性（側重工作態度、潛在能力與素質考察），符合公司基本價值觀、業績合格（稱職）者即可晉升。

② 答辯晉升。讓候選人圍繞目標職位任職資格標準、業績目標達成情況展開舉證、論述，幫助評委盡可能多維、全面識別人員與目標職位之間匹配度，提高晉升評審的有效性。

一般來說，較低層級人員可在部門內自行組織答辯，節省成本，放權給直接上級；中高層級人員在公司層面拉通組織答辯，一方面考慮高職級基數小，另一方面將核心人才作為公司整體的資源進行拉通、盤活。

③ 績效積分。規定目標職級的績效積分條件，賦予績效等級不同積分規則，實現績效結果與晉升強綁定；也可以通過定期調整積分條件，影響公司人員晉升速度，從而優化人才結構。

小tips：績效不同等級的積分分數應拉開一定差距，可與績效考核比例分布進行統籌考慮。例如，優秀、良好、合格等級強制比例分布為2:3:5，那么優秀等級的積分則建議為良好、合格等級積分之和，更加凸顯優秀績效等級的含金量與價值。

④ 提名制。類似于干部選拔提名，對于特別優秀的人員，部門可直接提出擬晉升人員名單，經相關程序批準后實現晉升。

5、【晉升機制設計】怎樣才能通過晉升機制實現“能者上、平者讓、庸者下”？

（1）“能上”——搭建晉升“漏斗”模型，導向寬進嚴升

首先，設置晉升候選池，讓符合門檻條件的員工都有機會參與評審，適當擴大選拔范圍，實現“寬進”；其次，明確可以獲得晉升資格的專業、能力條件，通過答辯等公開選拔的方式讓優秀人才脫穎而出，把控必須嚴格、規范、能力與成果導向，做到“嚴升”。

（2）“能下”——建立績效降級與保級答辯機制，激發員工活力

通常來說，中高職級對應較高崗位工資、績效工資基數，從人效的角度考慮，有必要通過機制激發中高職級員工發揮所在職級應有價值、讓貢獻與回報匹配。有兩個途徑可以做實“能下”：

績效降級機制：即當年度績效結果為不合格，或連續兩年績效排名末位的，公司可以給予降級處罰。低績效降級適用于所有員工，尤其是通過績效能準確判定個人能力的技能類、操作類員工，體現績效考核的剛性兌現；

保級答辯機制：對于專業中高職級人員2-3年職級未發生變化的，需要參加保級答辯，按照不低于所在層級任職資格的標準進行評審，評價結果不合格，公司可以對其進行降級。如希望通過保級答辯優化人才結構，可對中間骨干層員工開展更嚴格的保級答辯末位淘汰，對于答辯排名位于后5%的，同樣進行降級處理。

6、【晉升標準】如何確定候選人是否符合條件？晉升一般設置哪些標準？

（1）通過任職資格條件

從工作的“投入-過程-產出”三個維度，設計“軟硬結合”的任職資格體系，牽引培養理論與實踐兼顧、專業與素養雙高的復合型人才。

在任職資格條件的設置上，有兩個關鍵點：

一是任職資格條件的組成上，需考慮不同要素的應用場景，從而確定晉升“雙閥門”機制中，兩個閥門的口徑的確定方式及范圍。

第一道閥門（大口徑）：基礎條件（績效積分、專業學歷等）

     對于晉升候選池的入門條件，可相對基礎、通用，包括但不限于工作年限/經驗、績效積分條件等，都是最低要求。

第二道閥門（小口徑）：晉升條件（專業成果、能力建設等）

     進入晉升候選池的員工需要通過嚴格的專業成果、能力  評審，才能獲得晉升。晉升選拔標準的設置，一方面要圍繞著影響組織績效的核心、關鍵能力，如科研項目、攻關項目等；一方面關注個人在專業發展上的建樹，如高含金量獎項、專利研發、行業論壇交流情況等；此外，中高層級人員有責任進行人才培養與經驗推廣，這也可以作為衡量人員能力與貢獻的維度?？偠灾?，晉升條件要盡可能量化、全面，從投入-過程-產出各環節衡量和選拔出有潛力、出成果的優秀人才。

二是在具體內容的設計上，可以根據公司當前戰略情境，參照歷史條件，通過對標優秀、外部案例的方式，確定各層級各要素的任職標準。要注意的是，晉升條件的標準盡量可量化，且層級越高，對專業的深度、廣度要求越高，對條件的組合會越多。

（2）采用標桿法：

標桿法指選定該職級的優秀代表，作為晉升該層級人員的評價標桿。這種方式的好處在于給予評價者更直觀的感受，相互比較的方式也更容易出結果。但劣勢也相對明顯：一是評價者需要給出相對客觀的個人觀點；二是標桿選取容易“矮子里拔高個”，缺乏相對固定、明確的標準。

7、【跨序列晉升】如何實現跨序列晉升？

一般情況下，人員在本專業領域內逐級晉升，也會存在跨序列晉升情況，分為組織調派和自己申請兩種：

（1）組織調派：視同符合目標職位的任職資格要求，與接收部門負責人達成共識即可；

（2）自主申請：需參加答辯。專業答辯內容圍繞目標職位的任職資格條件開展?？缧蛄写疝q者，其基礎條件可特殊考慮，如相關領域工作經驗項，可基于人員實際經驗的相關程度進行一定比例折算或全部計算，具體條件由晉升管理部門與用人部門商議決定。

8、【社招人員策略】社招員工和現有員工在晉升規則上如何平衡？

社招人員與公司內部人員晉升均需滿足目標職位任職資格條件；但由于社招人員相關工作經驗與過往績效無法與內部人員完全等同，公司可綜合考慮實際情況，在晉升年限和績效要求上適當放寬：可以通過折算或者制定單獨規則的方式實現。通常，低職級社招人員允許一年特別優秀晉升，高職級社招允許兩年特別優秀晉升。

9、【答辯內容】晉升答辯應該答什么？有什么需要注意的？

晉升答辯圍繞任職資格條件開展，側重通過事實論證自己符合目標職位的要求，包括但不限于對部門項目達成和對公司專業領域的價值貢獻、在人員培養與能力沉淀方面的成果等；對于在任職資格條件中明確能力素質項的，需要通過具體實例證明自己具備目標職位能力素質要求。

小Tips：發布晉升方案時，可提醒答辯者，避免空講工作回顧或計劃，避免流水賬，要聚焦具體事件、具體的點，幫助評估者在短時間內快速了解答辯者近期的成績，盡量讓評估公正、客觀。

10、【答辯評審機構】高職級專家由誰來評選？

對于高職級專家，應由專門評審小組對其進行評估。原則上，評審小組應由所在部門負責人（直接上級）、專業條線負責人（分管領導）、本領域高級專家（通常為比答辯者高兩個職級的專家）、外部專家構成。如果是集團內子公司，高職級專家評選需要集團級專家參與評估。

11、【晉升資源】如何將有限晉升資源（晉升比例）合理、高效分配？

為了保證人才結構的健康度，且不超出人工成本總額要求，需要對當年度可以晉升的人員與職級數量進行規劃：

（1）根據人才結構倒推晉升比例。按照三年或五年人才結構規劃和現有人員層級與數量，對每年可承受晉級人員數量進行測算，按照目標值確定當年度各層級晉升比例；

（2）根據通過率控制人工成本。部分企業會卡通過率來控制人工成本、避免晉升速度過快，如當年度符合基礎條件的50%可獲得實際晉升名額。晉升通過率在大企業中相對固定，小公司可以每年調整。

12、【晉升速度】如何把控晉升速度？

晉升速度與公司職級體系設計密切相關：職級較少，需要控制晉升速度，避免人員較快到達職級天花板；

也可以通過晉升條件、晉升比例控制牽引平均晉升速度，保證員工基本符合市場上同層級人員成長速度，且在公司能夠承受的人工成本范圍內。

13、【破格晉升】對于特別優秀的員工，如何加速晉升？

拔尖人才應給予特殊綠色通道、特殊政策傾斜：對于戰略重點發展的業務，可對人員晉升開辟綠色通道，如晉升比例傾斜等；或對于個人貢獻尤為突出者，可適當放寬除業績外的其他任職資格條件，允許破格參加答辯。

小Tips：公司需明確人員的破格答辯條件，通常從公司經濟效益（降本增效）、社會效益（公司聲譽與形象、品牌等）、個人能力（含金量高的比賽、項目等）三方面進行考慮。