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構建共享共創的三元薪酬模式,充分撬動人才資本 ——知識型人才管理之薪酬激勵篇
- 分類:全部研究
- 發布時間:2022-12-22
【概要描述】隨著自動化時代的來臨,越來越多一線工作已經逐步被機器人替代,毫無疑問,企業對知識型人才的需求越來越大。對于企業而言,如何“用好”知識型員工,充分發揮他們的價值,為公司帶來更高的價值,是未來一個非常重要的話題。在知識經濟時代,薪酬不僅為傳統的“回報”作用,更重要的是發揮激勵功能和導向功能。然而,許多企業面對知識型人才,依舊采用傳統的薪酬管理模式,難免會讓薪酬的價值大打折扣。佐佑認為,要充分認識知識型
構建共享共創的三元薪酬模式,充分撬動人才資本 ——知識型人才管理之薪酬激勵篇
【概要描述】隨著自動化時代的來臨,越來越多一線工作已經逐步被機器人替代,毫無疑問,企業對知識型人才的需求越來越大。對于企業而言,如何“用好”知識型員工,充分發揮他們的價值,為公司帶來更高的價值,是未來一個非常重要的話題。在知識經濟時代,薪酬不僅為傳統的“回報”作用,更重要的是發揮激勵功能和導向功能。然而,許多企業面對知識型人才,依舊采用傳統的薪酬管理模式,難免會讓薪酬的價值大打折扣。佐佑認為,要充分認識知識型
- 分類:全部研究
- 發布時間:2022-12-22
隨著自動化時代的來臨,越來越多一線工作已經逐步被機器人替代,毫無疑問,企業對知識型人才的需求越來越大。對于企業而言,如何“用好”知識型員工,充分發揮他們的價值,為公司帶來更高的價值,是未來一個非常重要的話題。在知識經濟時代,薪酬不僅為傳統的“回報”作用,更重要的是發揮激勵功能和導向功能。然而,許多企業面對知識型人才,依舊采用傳統的薪酬管理模式,難免會讓薪酬的價值大打折扣。佐佑認為,要充分認識知識型工作者特點,進行“對癥下藥”,方能實現最佳效果。
基于過往案例,佐佑認為,“尊重、共享、平等”是公司知識型員工薪酬激勵的要點。企業具體可從以下幾個方面著手:
(一) 構建以貢獻為導向、面向完整價值的三元薪酬模式
在許多實際工作中,知識工作者工作邊界不斷被打破,產生的價值從短期走向長期,傳統的“固定+績效”的薪酬模式往往局限于所謂的“層級”及“資歷”,因個人業績變動的比例有一定局限性,對知識型員工的激勵作用逐漸失效。
在佐佑構建的“三元薪酬”模式中,保持原有的崗位績效模式,同時增加完全以業績為導向的激勵付薪要素,如經營單元效益分享、項目激勵等。該模式不僅向完整價值,對知識工作者自身價值的滿足性較傳統薪酬模式更為明確與突出;同時,以團隊和角色為主的敏捷團隊模式,逐步替代以部門和崗位職能劃分為主的組織模式,付薪模式以“業績價值”為核心,打破層級,激勵不受限,突破“工資基數”的障礙,能夠真正激發知識型員工的活力與動力。

(二) 薪酬管理分類設計,體現專業細分價值
在本系列職位體系篇提到,對于知識型工作而言,專業化的細分是一個趨勢和方向。在基礎薪酬管理方面,以分類管理的方式進行員工價值認定,以所在崗位類型的市場價值進行一定程度的區分,能夠讓知識型員工在基礎薪酬中體現自身專業細分的要求。
(三) 建立效益分享機制,導向效益共享,強調員工價值認定
對于知識型員工來說,個人需求層次更高,能夠獲得“多少”固然是一個關鍵點,而公司對自己的價值認定可能對他們而言是更加重視、更加具有激勵性的一環。因此,對于知識型員工,建立激勵機制應當以效益綁定、共同分享為導向,以建立員工“主人翁地位”為前提,如利潤分享、股權計劃等激勵方式,加強他們與公司利益關聯,提高他們的工作自主性。
(四) 不應局限于現金激勵,開放構筑合伙人體系,撬動人力資本
要讓知識型員工能夠對組織充分認可,充分發揮其效能,則要求企業必須不能局限于“付薪”的模式,而是貫徹“共享、平等”的理念,開放構筑合伙人體系,從權限開放、效益共享、參與管理等各方面實現核心人才的保留與激勵。
建立公司層面的合伙人機制,讓知識型員工與公司整體經營目標綁定,實現事業合伙人與公司長期發展建立關聯,形成事業共同體,使核心團隊完成從“員工”到“創業者”的轉變,形成公司層面的核心人才池,不僅是對知識型人才的“重磅激勵與認可”,對公司同樣是一種強有力的業務支撐手段。

目前,很多企業都非常注重對知識型員工的激勵,但最常使用的激勵措施就是不斷地加薪和獎勵。實際上,單純的外在報酬激勵對知識型員工的吸引力比較有限,更有效的是外延激勵——如參與決策的機會、挑戰性的工作、上級與同事的認可、學習成長的機會和條件、個人職業生涯發展規劃等,以上在本系列的職位體系篇及培養篇介紹了管理要點。為了能夠更好的促進知識型員工發展,企業應雙管齊下,既要重視基礎的薪酬體系,同樣應當注重對外延激勵機制的建立。
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