（一） 構建以貢獻為導向、面向完整價值的三元薪酬模式

在許多實際工作中，知識工作者工作邊界不斷被打破，產生的價值從短期走向長期，傳統的“固定+績效”的薪酬模式往往局限于所謂的“層級”及“資歷”，因個人業績變動的比例有一定局限性，對知識型員工的激勵作用逐漸失效。

在佐佑構建的“三元薪酬”模式中，保持原有的崗位績效模式，同時增加完全以業績為導向的激勵付薪要素，如經營單元效益分享、項目激勵等。該模式不僅向完整價值，對知識工作者自身價值的滿足性較傳統薪酬模式更為明確與突出；同時，以團隊和角色為主的敏捷團隊模式，逐步替代以部門和崗位職能劃分為主的組織模式，付薪模式以“業績價值”為核心，打破層級，激勵不受限，突破“工資基數”的障礙，能夠真正激發知識型員工的活力與動力。

（二） 薪酬管理分類設計，體現專業細分價值

在本系列職位體系篇提到，對于知識型工作而言，專業化的細分是一個趨勢和方向。在基礎薪酬管理方面，以分類管理的方式進行員工價值認定，以所在崗位類型的市場價值進行一定程度的區分，能夠讓知識型員工在基礎薪酬中體現自身專業細分的要求。

（三） 建立效益分享機制，導向效益共享，強調員工價值認定

對于知識型員工來說，個人需求層次更高，能夠獲得“多少”固然是一個關鍵點，而公司對自己的價值認定可能對他們而言是更加重視、更加具有激勵性的一環。因此，對于知識型員工，建立激勵機制應當以效益綁定、共同分享為導向，以建立員工“主人翁地位”為前提，如利潤分享、股權計劃等激勵方式，加強他們與公司利益關聯，提高他們的工作自主性。

（四） 不應局限于現金激勵，開放構筑合伙人體系，撬動人力資本

要讓知識型員工能夠對組織充分認可，充分發揮其效能，則要求企業必須不能局限于“付薪”的模式，而是貫徹“共享、平等”的理念，開放構筑合伙人體系，從權限開放、效益共享、參與管理等各方面實現核心人才的保留與激勵。

建立公司層面的合伙人機制，讓知識型員工與公司整體經營目標綁定，實現事業合伙人與公司長期發展建立關聯，形成事業共同體，使核心團隊完成從“員工”到“創業者”的轉變，形成公司層面的核心人才池，不僅是對知識型人才的“重磅激勵與認可”，對公司同樣是一種強有力的業務支撐手段。

目前，很多企業都非常注重對知識型員工的激勵，但最常使用的激勵措施就是不斷地加薪和獎勵。實際上，單純的外在報酬激勵對知識型員工的吸引力比較有限，更有效的是外延激勵——如參與決策的機會、挑戰性的工作、上級與同事的認可、學習成長的機會和條件、個人職業生涯發展規劃等，以上在本系列的職位體系篇及培養篇介紹了管理要點。為了能夠更好的促進知識型員工發展，企業應雙管齊下，既要重視基礎的薪酬體系，同樣應當注重對外延激勵機制的建立。