年關將近，年終獎成為打工人繞不開的話題，也是HR們“大顯神通”的時候——年終獎怎么發，才能既體現公司格局，又能最大程度實現激勵員工的目的？

佐佑《手把手打造專業HR系列》更新年終獎上、下篇，分別圍繞“年終獎怎么發”及“年終獎發多少”，為即將操盤年終獎的HR伙伴們提供一些思路和幫助。

1.公司層面通常會切哪幾類獎金包，各自導向是什么？

雖然獎金激勵的對象是個人，但激勵方案的設計應當是自上而下的、體系性的。如果缺少組織層面的設計，對于發展迅速、或非單一業務的企業來說，易導致各業務板塊/單元之間各自為戰，無法拉通資源、形成合力，可能會造成個人年終獎金數額不少，但公司總體業績卻沒有達成目標的情況。

通常來說，根據不同激勵導向、管理理念，公司年終獎金大致分為與業績/績效掛鉤的經營獎金包、專項激勵獎金包、公司重大戰略獎金包等，每類獎金包也會按照各單元/部門/項目不同業務特點，差異化設置具體核算方法。

具體而言，經營獎金包強調獎金回報來源于組織的實際業績和價值創造，員工能夠從經營結果中獲取外部收益，提倡“共創共享”，激勵員工追求卓越業績；戰略獎金包用于獎勵完成戰略清單中任務的部門或個人，利于牽引新技術、新業務投入，也經常通過這種方式促成一些變革項目、達成公司級中長期目標；專項獎金包用于獎勵階段性目標達成，是一種定向、專項激勵。戰略獎金包與專項獎金包在不同公司會有個性化設計，有時統稱為專項激勵，同行業的企業相互間有借鑒作用。

2.經營獎金包如何實現與績效掛鉤，有哪些模式？

（1）基于績效的模式

這種模式下，組織獎金包的總額與部門人數、部門業績完成情況強關聯?？冃И劷鹬谱蠲黠@的好處是，每個人都有一個獎金基數（一般為個人N倍月工資），企業在招聘的時候能夠提供給候選人一個大概的年薪區間，較好談薪，有利于吸引到優秀人才。

但同時也存在著一些弊端：一是部門獎金包額度與部門人數相關，人數多獎金基數就大，部門就失去了減員增效的動力；二是獎金系數取決于部門KPI達成情況，容易導致部門在年初制定目標時就會相對保守，不敢制定有挑戰性的目標。

（2）基于貢獻的模式

這種模式下，指標的設置最為關鍵，須選取當前企業核心關注的、最能體現戰略目標的靶心指標。指標類型、權重要考慮差異化，采用 “一階段一策略”、“一區域一策略”，例如，對于發展期企業，營收、利潤是獎金包的決定要素；對于成熟期企業，利潤、成本、體現規模的指標（如營收/產量/銷量等）是要求重點。

這種模式與業績關聯性更強，便于企業做大激勵彈性空間，讓沖鋒陷陣的人、讓奮斗者，獲得合理回報和足夠激勵，充分拉開績優者與后進者的薪酬回報差距，形成良性的賽馬機制。

這種模式的弊端是，對員工來保障性不是很強，如果業績完成不佳，可能一分業績獎都提不到；而且企業無法給出一個確定的薪酬水平供候選人參考，招聘面臨困難。

注：對于能夠獨立核算的經營單元，可參照子公司工資總額管理思路，采用“工資包干”模式：以靶心指標達成情況決定經營單元內部所有人員薪酬總額，通過減員（減少固定部分發放額度）或增效（做出卓越業績，做大薪酬總包），獲取更多業績激勵獎金。

3.各類專項激勵如何設置，有哪些思路？

專項激勵旨在獎勵公司在戰略推進與落地過程中關鍵事件的達成，是充分發揮薪酬指揮棒作用的體現。專項激勵的獎項設置可以從以下五個維度考慮：

（1）在戰略里程碑方面，通過分解公司戰略任務，確定重大里程碑事件，根據完成情況進行激勵，如設置扭虧為盈、重大經營突破、降本增效等里程碑。

（2）在市場拓展方面，可以根據重點團隊在關鍵行業、關鍵客戶的突破上設置專項，如市場萌芽獎、大單獎、業績提成等。

（3）在科技創新方面，可以根據重點團隊在科技創新突破、關鍵技術攻關、專業能力沉淀等方面達成顯著成效進行專項獎勵。當然，核心期刊論文、專利、各類科技成果及行業獎項也都可以在獎勵范圍。

（4）在管理創新方面，針對通過管理創新手段提升管理效能、提升內部運營效率，或做出其他特別貢獻的事件，也可以設置專項激勵。

（5）在文化氛圍方面，在價值體系創造與文化承接落實方面，擇優選拔出最能體現企業文化各類特征的團隊/個人，給予精神及物質專項激勵。

注：納入獎勵范圍的項目需按照項目管理相關規定開展全生命周期管理，嚴格規范項目/任務申報與立項流程，積極開展過程管控，實施項目/任務后評估，確定各項目獎金額度；如項目未申報但獲得有含金量的獎項，可進行補充申報。

4.個人獎金怎么設計，獎金包如何分配到人？

分配模式一：團隊作戰/項目制

知識型工作者最大的特點就是多以團隊作戰，很難獨立計算個人產出，最終的價值是實現項目或團隊的目標。一般情況下，業績激勵獎金、或專項激勵中項目類型的獎金會涉及“團隊—個人”二次分配。

獎金分配導向實績、注重價值，通常，可從項目角色或職級維度來設置價值貢獻系數區間：

思路1：角色定區間，貢獻定系數：

對于希望實現完全“去職級化”激勵的部門，通常以個人角色類型+價值貢獻結果作為分配依據進行二次分配，強調獎金給事而不是給人和職級，牽引員工積極參與項目并創造價值。

角色定區間：在團隊/項目內部，通常劃分項目負責人、項目核心成員、一般項目成員三類角色，差異化設置系數區間，不同角色貢獻系數區間部分重疊，主要責任承擔者的系數區間整體上高于一般責任人。

示例：三類角色系數浮動區間：

貢獻定系數：個人角色貢獻系數由直接上級根據員工投入程度、工作質量與效率、價值產出確定。對于在團隊中表現不佳、工作貢獻度低、或出現重大錯誤的成員，可直接取消角色激勵。

個人最終定向激勵額度由個人在項目中的系數占比決定，計算公式為：

思路2：職級定區間，績效定系數

通常，也有很多部門在二次分配時，考慮到職級因素，即給每個職級設置獎金系數區間，再根據員工個人績效結果、實際價值貢獻等確定個人分配系數。通過不同職級系數區間重疊、拉大區間彈性等方式，適當拉開績優者與后進者之間差距，優化職級作為唯一依據的獎金分配方式，讓能力強、貢獻大的員工獲得與付出匹配的獎勵。這種方式相對溫和，在一定程度上承認人員的能力與職級要求是匹配的，這對企業的職級發展、晉升系統都是較大挑戰。

佐佑認為，這種方式下，高職級員工系數區間重疊度不應過大，且原則上職級越高，獎金分配系數起始值、區間跨度也越大，充分體現高價值、高能力者責任差異。如初級專家的業績貢獻總是高于中級專家，需要通過較大重疊度解決付出與回報正相關問題，其實應該審視企業的晉升體系、任職資格要求是否出現了問題。

但是對于低職級人員，尤其是技能類（操作類）、服務類員工，完全可拉大區間重疊度，或直接采用去職級化分配，讓需要快速成長的人員發展不再依賴崗位晉升，能力者可跳出職級限制，承擔更高角色，從而盤活組織與人才，促進良性循環。

分配模式二：個人提成制

提成制多用于銷售系統，且多被初創企業所采用，因為這個階段的銷售更依賴與個人的努力。當公司發展到一定規模的時候，單一業務提成的方式容易導致員工為了實現短期戰績，而破壞一些有利于長期發展的因素；且激勵機制的指揮棒也無法發揮“指哪打哪”的作用，公司不能聚焦產品結構、品牌等一些長期增加土壤肥力的因素。這種模式對短期內提升業績指標有效，但不長久，可以通過適當加入調節因素來牽引目標方向。即：

分配模式三：目標獎金/年薪制

目標獎金/年薪制類似于組織層面基于績效的模式，即設定一個獎金/年薪基數，拿到的獎金數額與目標完成情況（一般為員工績效考核結果）有關。

互聯網公司通常的說法是“十三薪”或“N倍月薪”作為個人獎金基數。業務體系有直接的業績貢獻，采用目標獎金制；職能人員可從服務的部門中分享獎金，采用目標年薪制。

5.怎么保證自下而上生成的獎金總額不超過自上而下可分配的獎金包？

有三種思路可供參考、選擇、組合：

思路一：獎金兌換機制

各層都生成獎金包后，在需要核包的層面設置同比例放大或縮小的兌換機制，保證人員的獎金和不超過公司總包。這種方式是數學邏輯，計算簡單，但等比例縮減會讓貢獻較大部門產生“不公平”心理。

思路二：保障封頂+剩余調節機制

不考慮人員變動的情況下，當部門獎金包增幅大于公司當年工資總額增幅時，以工資總額增幅為獎金包增幅上限核發獎金。

當部分部門獎金包增幅未達工資總額增幅時，會出現工資總額結余情況。對于這部分獎金額度，公司可統籌資源，傾斜給本年度業績貢獻較大業務部門。

思路三：精細測算+動態調整

有些企業認為，無論是兌換還是封頂，都會讓員工覺得做再多拿到手的還是要打折扣，激勵性受限。因此，一些企業在設計層面就會避免兌換的問題，即通過測算、定期調整計提比例，保證部門生成獎金不會超過公司層面獎金包。其實總包的封頂紅線依然存在，但這種方式會減少員工對總包限制的關注。比較明顯的弊端是對測算的要求比較高，可能每年都要根據實際業績調整計提比例，員工感知不穩定。

思路四：增加調節權

公司層面應掌握獎金最終調節權，根據企業戰略或實際情況，對因為不可抗力造成業績不理想的部門進行合理調節、削峰填谷，以維持企業內部業務板塊之間的平衡。