生活中我們會發現，無論天南海北，不同城市之間、城市與鄉鎮之間，可見越來越多相同品牌的門店。一家品牌茶飲店，全國布局近萬家；一家火鍋店，在城市的各個商業體均有分店。據統計，歐美的店鋪連鎖比例可達70%，我國的品牌連鎖化趨勢也是方興未艾。

連鎖門店區別于零散的夫妻店、社區店，給社會經濟生活帶來了深刻的變化：一是產品標準、服務規范的統一化，給消費者帶來更大的福利；二是推進了生活服務的工業化進程，使得高品質服務的規?；蔀榭赡?，且相當程度上攤薄了成本，形成規模效應；三是使得與金融資本、信息技術的鏈接成為可能，大大提升了商業效率。

那么，中國會不會誕生自己的“麥當勞”？有多少普通人可能成為海底撈的楊利娟？

讓我們從微觀的門店激勵談起。門店是連鎖企業的毛細血管，是服務社會、服務客戶的第一陣地，也是吸收社會就業的大容器。對企業而言，門店經營好壞決定著品牌生存與死亡；對員工而言，門店管理好壞決定著收入來源與職業能力發展。因此，微觀上每一個門店的激勵問題，就非常值得我們關注。管理實踐中，連鎖門店激勵猶如螺螄殼里做道場，體微而包羅管理萬象。

激勵誰——區分門店激勵、店長（管理組激勵）與店員激勵

什么是好的門店？

一個成熟門店，顧客滿意、利潤增長就是好門店；一個新門店，營收增長、客戶回購率高，就是好門店；一個常規門店，關鍵指標排名靠前就是好門店；一個戰略門店，為品牌探索新模式才是好門店。對于一個有幾千家門店的品牌企業，需要探索出分層分類的全生命周期的門店激勵模式。

什么是好的店長？

首先要和其他門店比，排名要靠前；還要和自己比，自己的明天是不是比今天更好？除了基本面，還要關注人才培養、品牌勢能、食品安全，以及不斷擁抱內部變革。

什么是好店員？

有些要看結果，如純粹的銷售，比如會籍顧問“游泳健身了解一下”；有些要看行為，是否不折不扣地做好了過程，比如按摩師嚴令禁止推銷；有些要看效率，比如既可以殺魚又可以烤串的全能戰士……

激勵的期望——如何激勵到人性深處                     

打一份工，掙一錢錢，更多是一把一算的雇傭軍激勵需求；掌握一門手藝，發揚光大，兼顧了手藝人的工匠專業尊嚴需求；服務好每一個客戶，與客戶形成緊密長期的信任關系，又包含了被承認接納的社會親密關系精神需求。

激勵的公平有效性——如何區別披荊斬棘與旱澇保收

你的店在王府井，我的店在靠山屯；你的店租金打折，我的店千金難求；你的店精兵強將，我的店新手如云；你的店只要不出錯就穩賺，我的店殫精竭慮還不一定保本。我不服，不服就消極，消極就抱怨，抱怨就激勵失效。

激勵的持續性——如何保留好店長 / 店員長期發展

兩年上主管，三年上店長？三年后呢？有經驗了，自己開店。

第一年賺5萬，第三年賺10萬？三年后呢？另一家品牌開出了15萬的高價，跳槽吧。

優秀的店長 / 店員是連鎖企業的核心資源，從他們的全生命周期匹配合適的、中長期的激勵，是優秀企業頂重要要考慮的問題。

這樣的問題還有很多，而且不同行業、不同階段表現差異也很大。讓我們再次回到原初的大問題：中國會誕生麥當勞級別的連鎖企業嗎？普通店員有成為海底撈的楊利娟的可能嗎？

總體而言，要實現這兩個可能，請用心記住幾句話：

1、 門檻低——必須有組織雄心

大多數生活服務類連鎖企業有一個致命的屬性：門檻并不高。幾個人，一個想法，無需太多的啟動資金，即可殺入一個細分的門類。不斷有新的品牌產生，城頭變幻大王旗，這是行業的宿命。

只有具備雄心的品牌，才可能專心深潛組織能力，因為管10家店與100家店是完全不同的。而由此逐步具備的組織能力，是區別于大眾的核心競爭力。

2、 標準化——簡單而深刻

一方面，連鎖之基是標準化，以及隨之而來的信息化、流程化；另一方面，門店雖小五臟俱全。也就是說，品牌大腦對門店的要求應該是簡單的，明確的，不能過于復雜、繁瑣地進行考核，眉毛胡子一把抓；同時，每個門店是一個完整的經營體（不是工業車間或專業部門），面對可具體感知、可互動的顧客個體（不是虛擬的價值、無生命的機械），對店長 / 店員作為人的要求又是全面的（不是泰羅的工業科學）。

這要求我們的激勵措施應該是簡單而深刻的，當然不能太簡單。

3、 人性化——全面長期的人性視角

全面是指要充分重視非物質激勵，給員工以價值感、成長感與群體性溫暖。這方面，比如胖東來的幸福指數、烤匠的讀書會都是很好的探索。

長期是指要以全職業生命周期來激勵員工，類似分紅入股的取酬方式，類似輪崗培訓的發展方式，類似異地開拓的骨干拓荒使用方式，都是可以嘗試的途徑。

說一千道一萬，我們先從門店激勵做起。佐佑結合咨詢實踐，準備了系列文章觀點與大家分享，歡迎積極提供素材，歡迎積極參與討論。