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海底撈通過“師徒制”，實現人才培養與門店擴張雙豐收……

奈雪的茶通過“事業合伙人制”，培養出一大批門店管理人才，走出新茶飲行業的“奈雪模式”……

連鎖企業從0到1是初創期，拉資源建品牌，致力于單店模型的建立與優化補缺；從1到10是發展期，優化并布局多方資源，如供應鏈資源、研發資源、外部資源等；而從11到100，品牌已發展成熟，公司內部管理相對到位，需關注的便是資金實力和門店系統化運營的能力。提升連鎖門店系統化管理水平，是實現持續發展的關鍵。

連鎖企業系統化管理的前提是標準化，標準化是實現快速擴張和可持續盈利收益的關鍵。而標準化之外，更考驗企業的，是對門店個性化要素的管理。

因此，為了實現業績目標的達成，對于門店店長的激勵，在兼顧門店“共性”的同時，也要關注其“個性”因素。

對于店長激勵機制的設計，核心是圍繞門店自身差異性和店長對門店經營的價值貢獻兩個層面。

對于門店差異性，通常需要考慮門店定位和門店所處階段的不同。對門店定位而言，通常根據企業運營的布局需求，將其分為戰略門店、旗艦門店、標準門店等，不同定位下門店承擔的角色和任務各有差異，如戰略門店主要承接并執行公司重要試點任務，為經營模式的探索先行試水，旗艦門店旨在吸引流量，提升公司品牌價值。對門店所處階段而言，不同周期的門店經營管理關注點也差異顯著，如初創期門店關注客流增長和品牌宣傳、成長期門店注重客戶忠誠度和滿意度提升、成熟期門店注重經營業績的穩步提升和持續發展。

對于門店店長的價值貢獻，通常需要考慮店長經營管理產生的“凈價值”和優秀店長的“長期性”。經營“凈價值”即剔除門店地段價值和客流規模差異等因素的情況下，店長在門店管理中創造的實際價值，它是店長管理能力和水平的具體體現?！伴L期性”則旨在提高優秀人才的留存率，為門店的持續發展奠定人才基礎。

關注門店定位，不同類型門店對應不同激勵指標

每個連鎖門店都是完整且獨立的經營體，以管理目標為導向、以價值貢獻為結果的激勵機制不僅能有效提升門店工作效率和成效，更能充分激活店長和門店員工工作熱情。

連鎖企業應基于門店的不同分類，綜合門店實際情況、管理目標和人員能力等方面，動態匹配不同的激勵或考核指標，將其作為店長薪酬激勵的參考指標之一，實現店長與門店經營目標的有效綁定。

旗艦門店重品牌形象，關注非經營性指標。旗艦門店是品牌的門面，常選址于繁華商業區，一般具有規模大、品類全、上新快的特點，如喜茶黑金店便是典型例證。它同時也是天然的廣告位，可為其它門店帶來客流。因此，新增客流和服務口碑在門店管理層面的重要程度不亞于經營業績，應成為店長激勵的核心要素指標。

戰略門店著力探索與試點，關注過程性、節點性指標。戰略門店的核心任務在于落地實施公司級運營模式創新，例如烤匠戰略門店承擔著夜宵模式探索、新制度試點的戰略任務。由于試點任務往往具有不確定性，結果難以預測和衡量，因此，根據任務推進進度進行過程性、節點性激勵，更具及時性和有效性。實操中，通常采用里程碑節點考核的形式，如下圖所示，針對試點任務設置可量化的目標節點，并匹配對應激勵。

標準門店發力業績突破，經營性指標強關注。標準門店是業績創造的主力軍，指標選擇一般圍繞門店經營展開。業績是店長激勵的核心指標，但需要注意的是，為實現門店的規范運營，還應關注其它影響門店服務水平或運行效率的間接要素，如客戶評價、產品抽檢等指標。

關注門店所處階段，新店老店管理側重各有差異

門店如同商品一樣，都會經歷生命周期。門店店長激勵，需明確門店所處發展階段，并依據每個時期的特點設計與其匹配的激勵措施。

1.  培養期：重財力支持、導向市場拓展或客戶轉化。培養期通常是門店開業至盈虧平衡的階段，顧客群尚不穩定；且前期宣傳與拓客需耗費大量營銷成本。因此，這一階段通常以財力支持為主，需關注資金的投入產出比，例如可選用新增客戶數、復購率等指標作為衡量標準，為門店持續發展奠定基礎。

    

2. 成長期&成熟期：業績考核為主，導向規模增長或利潤提升。門店實現盈虧平衡，開始獲得凈收益，標志著門店進入成長期，而當逐年累積盈利足以彌補虧損時，則意味著門店進入成熟期。成長期和成熟期均為門店利潤貢獻期，市場份額逐漸擴大，門店客流相對穩定，利潤成長超越銷售額成長。這一階段是門店業績增長關鍵期，應根據管理目標導向，將銷售額或利潤額作為店長激勵的核心指標，以激勵店長持續提升門店業績。

    

3. 衰退期：現金激勵提士氣，導向業績突破。隨著競爭加劇，門店業務萎縮，客戶滿意度降低、利潤下降，店長與員工士氣面臨較大挑戰。這一階段業績顯著下滑，業績考核機制失效，現金激勵更利于提振信心，激發工作熱情。

關注門店店長中長期績效，留住優秀人才

門店店長激勵的核心目的，不僅在于激發其創造更優業績，更體現在對優秀管理人才的吸引和留存。因此，為提高門店管理人員的穩定性，留住優秀店長，還需關注其中長期績效，并匹配相應激勵。

中期關注戰略績效，導向管理水平提升。戰略績效側重于對店長管理能力的考核，通?？己碎T店關鍵任務的完成情況或短板問題的解決成果，倒逼其優化管理動作，提升經營水平。其中，門店關鍵任務是公司層面下達的涉及管理優化重點任務，如成本縮減10%、客戶滿意度提升至5星等；門店短板任務則是各門店獨有的、根據實際情況確立的管理任務，如一門店服務水平評分連續3個月在所有門店排名中位列末位，則服務水平提升即為其該階段短板任務。實操中，通常將戰略績效考核結果與店長崗位基薪相關聯，績優者崗位基薪上浮，以實現持續性激勵。

長期強調事業績效，實現“共創共享”。事業績效旨在通過報酬為管理者提供積累財富的機會，同時鼓勵其在決策時更注重門店的長期發展目標，與門店共創共享。事業績效的發放形式多種多樣，最常見的便是門店分紅，除此之外，“師徒店”、“事業合伙人”等也是常見的事業績效激勵模式，實踐中也應用較為廣泛。

結語

門店是支撐連鎖企業做大做強的“戰機”，門店店長是引領門店發展壯大的“方向盤”。對于門店，不應一概而論，而需關注不同定位、不同發展階段下的經營重點；對于門店店長，不應業績強排，而需挖掘其經營“凈價值”，并匹配中長期激勵手段，使其與門店發展長期綁定。

當然，在競爭日趨激烈的今天，單靠門店管理提升企業競爭力還遠遠不夠，隨著門店數量增加和營收規模擴大，連鎖企業的核心競爭力最終將落在運營效率上，即系統化運營的能力，而這更多考驗的，是連鎖企業總部團隊的經營管理能力。

那么如何有效激勵總部團隊，提升企業組織力呢？下期我們將為大家帶來連鎖企業總部激勵專題，敬請期待！